Il lancio su Fresno

Un giovedì di settembre del 1958, la Bank of America mise nelle cassette postali di Fresno 60.000 carte di credito che nessuno aveva richiesto. La rete nata da quell’invio diventò Visa, e quasi nessuno di quelli che la pagarono fu presente per vedere quanto valesse.

N. 007marzo 20269 min di letturaPedrum Shokouhi

Cassette postali all’inizio di Second Avenue a Olivehurst, contea di Yuba, California, fotografate nel febbraio 1940.

Joseph Williams

Customer Services Research Department

Il Fresno Bee gli dedicò sei paragrafi. Giovedì 18 settembre 1958 i lettori del giornale seguivano il bombardamento comunista di Quemoy e un piano per riorganizzare i dipartimenti di polizia e dei vigili del fuoco della città, e in una pagina interna, incastrata tra le brevi di economia e il bollettino sul bestiame, potevano apprendere che la Bank of America aveva un nuovo programma di credito. Il programma era già a casa loro. Circa 60.000 BankAmericard erano finite nelle cassette postali di Fresno, ciascuna con una linea di credito da $300 a $500, e nessuno di coloro che la ricevevano ne aveva fatto richiesta. Un piccolo prestito personale in una filiale aveva sempre significato sedersi davanti a un funzionario, recitare la storia della propria famiglia e tornare con la moglie a firmare un pagherò; ora il pagherò era stato saltato e i soldi erano nella busta. L’uomo dietro la spedizione era Joseph Williams, che dopo la guerra in Germania era andato in auto a San Francisco a chiedere un lavoro ad A.P. Giannini, e che ora dirigeva un piccolo centro studi interno chiamato Customer Services Research Department. Alla Bank of America non era mai stato un uomo dei prestiti. Lui e la sua squadra avevano fissato i limiti di credito, nel racconto di Joseph Nocera, sulla sola intuizione, e dava per scontato che la gente avrebbe accolto l’arrivo con calma. Interrogato anni dopo sul giorno del lancio, Williams lo ricordò senza cerimonie: «Non ci fu nessuna grande parata o roba del genere.»

La spedizione sembra avventata finché non si vede il problema che risolveva, che è ancora il primo problema di ogni rete che qualcuno cerchi di avviare. Una carta non vale nulla senza negozi che la accettino, e nessun negozio pagherà per una carta che nessuno porta con sé. Già dagli anni Quaranta alcune piccole banche avevano provato con le carte, e Williams studiò i fallimenti e ne uscì incoraggiato: quei programmi erano stati troppo piccoli e mal costruiti, e non vedeva ragione per cui quello della Bank of America dovesse esserlo. La sua risposta fu smettere di reclutare titolari e fabbricarli. Fresno fu scelta perché il 45 per cento delle sue famiglie aveva già un conto alla Bank of America, e perché era abbastanza lontana da tutto perché un eventuale flop restasse circoscritto. Un venditore poteva ora dire a un negoziante, come semplice fatto, che in un dato giorno 60.000 persone del posto avrebbero avuto la carta, e più di 300 esercenti firmarono prima del lancio, i piccoli per primi, dato che Sears e Montgomery Ward gestivano operazioni di credito proprie e consideravano la banca un bracconiere. Il prezzo era il 6 per cento di ogni vendita più $25 al mese per la macchinetta di impressione. Kenneth Larkin, funzionario della Bank of America, ricordava un farmacista con tre contabili alle prese con saldi da $4,58 e $12,82 che per poco non si inginocchiò per la gratitudine.

Los Angeles

giugno 1959

Un test così accurato meritava un anno e ne ebbe circa tre mesi. La banca venne a sapere che un altro istituto californiano preparava una carta propria, un esercente amico fece avere di nascosto una copia dei piani, e la prudenza evaporò. Le carte arrivarono a Modesto e Bakersfield entro tre mesi, a San Francisco e Sacramento entro marzo 1959, e a Los Angeles entro giugno. Entro ottobre di quell’anno erano in circolazione circa 2 milioni di carte, più di 20.000 esercenti avevano aderito, e il rivale non partì mai. Poi arrivò il conto. Williams aveva ipotizzato che il 4 per cento dei conti andasse in arretrato, il tasso dei prestiti rateali della banca; la cifra reale fu il 22 per cento, e non aveva costruito un ufficio recupero crediti perché non aveva pensato di averne bisogno. A Los Angeles i malviventi impararono a ricavare da una carta rubata la soglia oltre cui serviva l’autorizzazione e a fare centinaia di piccoli acquisti al di sotto di essa, i ladri presero carte in bianco da un magazzino e si offrirono di rivendergliele, e un elenco di clienti che non avrebbero mai dovuto ricevere una carta fu, per un qualche disguido, usato per spedirne una a ciascuno di loro. Ai colleghi che gli chiedevano che cosa stesse facendo contro il rosso nei conti, Williams rispondeva: «Va tutto bene.» Si dimise nel dicembre 1959, quindici mesi dopo Fresno, con la perdita ufficiale a $8,8 milioni. Aggiungendo pubblicità e spese generali, calcolò Nocera, la cifra si avvicinava ai $20 milioni.

Clark Beise

Il comitato direttivo

Ciò che accadde dopo è la parte che trovo più difficile da spiegare, perché la mossa sensata era mollare. Le banche più piccole mollavano da anni, e la Chase Manhattan, che lanciò la propria carta cinque mesi dopo Fresno, sarebbe sparita entro il 1962. I fatti presentati al comitato direttivo della banca, presieduto dal suo amministratore delegato Clark Beise, erano terribili, e nessuno sapeva dire se il programma potesse essere salvato. Nel racconto della banca stessa, che Nocera tratta come una leggenda ragionevolmente vicina al vero, il comitato guardò avanti, vide le carte di credito nel futuro del paese e trovò conforto nel pensiero che «ogni errore immaginabile era già stato commesso». Restarono. Gli uomini di Williams furono riassegnati quanto più lontano dalle carte di credito la banca potesse mandarli, e l’attività passò agli uomini dei prestiti rateali, che costruirono l’ufficio recupero crediti, istituirono un’unità antifrode, tolsero le carte a chi non aveva alcuna intenzione di pagare e abbassarono la commissione per gli esercenti fino al 3 per cento per alcuni dei negozi più grandi di cui avevano bisogno. Partì una lettera aperta a 3 milioni di famiglie californiane, un po’ scuse e un po’ pubblicità.

Nel 1960 erano in uso soltanto 233.585 carte, contro circa 2 milioni di carte spedite. La carta realizzò il primo utile nella primavera del 1961, e l’utile di quell’anno fu di $179.000, un numero che nessuno in quelle riunioni aveva ancora visto e che non li avrebbe consolati. A quel ritmo la banca avrebbe impiegato 49 anni per recuperare la perdita ufficiale e più di un secolo per recuperare quella maggiore.

La voragine e le prime palate

Risultati della BankAmericard alla Bank of America, in dollari dell’epoca

Uni-Serve

Dal 1962 al 1965

La storia di Williams vorrebbe essere un’ingiustizia da manuale, il pioniere dissanguato mentre gli ultimi arrivati banchettano, e la banca si rifiuta di recitare la sua parte. Le perdite si rivelarono la migliore protezione che avesse mai avuto. I rivali sapevano del disastro iniziale e nulla dei profitti successivi, così dal 1958 al 1966 la Bank of America ebbe l’attività di carte in California tutta per sé. Le vendite annue sulla carta salirono da $59 milioni nel 1960 a $400 milioni nel 1968, e l’utile raggiunse $12,7 milioni. Un’istituzione può tenere una perdita a bilancio e aspettare. Williams non aveva un bilancio. Ex dirigenti dissero a Nocera che era stato costretto ad andarsene, Williams sostenne di no, e in ogni caso, disse Nocera, divenne il capro espiatorio. Eppure perfino Williams complica la versione ordinata, perché nel 1962 fondò una società chiamata Uni-Serve per rilevare l’attività di carte in difficoltà della Chase, pagando $9 milioni, il valore degli addebiti non ancora saldati, e prendendosi addosso il fallimento di una seconda banca. L’American Express acquistò Uni-Serve nel 1965 e lui rimase fino al 1968, un secondo atto di successo, lo definì il New York Times. I titolari di quella carta ricevettero in seguito BankAmericard o carte Visa, così la seconda carta che aveva cercato di salvare finì assorbita nella prima.

Dee Hock

Columbus, Ohio, 1968

La seconda metà della storia appartiene a un uomo che non sapeva che farsene delle carte di credito. Dee Hock aveva accettato un lavoro stabile alla National Bank of Commerce di Seattle a metà degli anni Sessanta, dopo sedici anni inquieti nelle società finanziarie, con l’intenzione, come disse poi, di «andare in pensione restando al proprio posto», e lui e sua moglie avevano da tempo giurato di rinunciare a ogni debito tranne il mutuo. Poi la sua banca ottenne in licenza la BankAmericard e la fece gestire a lui. La Bank of America aveva cominciato a dare in franchising la carta in tutto il paese nel 1966, mentre banche californiane concorrenti organizzavano una carta propria, e il franchising ripeté Fresno su scala nazionale: banche che spedivano carte a qualsiasi elenco trovassero, frodi ovunque, e compensazioni così lente che le scartoffie si accumulavano nei retrobottega. Nel 1968 la banca convocò i suoi licenziatari a Columbus, in Ohio, dove la riunione si sciolse in accuse. Hock si alzò e propose di studiare il problema come si deve, e la sala, sollevata, lo nominò presidente di un comitato e tornò a casa. Nel giugno 1970 aveva convinto la Bank of America a rinunciare alla sua stessa creatura, e il controllo del sistema passò alla National BankAmericard Inc., una società associativa senza azioni e a scopo di lucro, di proprietà tramite diritti di partecipazione non trasferibili, con Hock come amministratore delegato. Quattro mesi dopo, il 26 ottobre, il Congresso rese illegale il metodo di Williams, consentendo di emettere una carta soltanto «in risposta a una richiesta o a una domanda». A quel punto le banche avevano rovesciato sul paese 100 milioni di carte.

La carta divenne Visa nel 1976 e nel 1977, e Hock guidò il sistema fino a maggio 1984, quando si dimise a 55 anni. Tre mesi dopo, con un successore al suo posto, scomparve dalla scena, in un ranch a Pescadero, una scelta che in seguito descrisse come «barattare il denaro con il tempo, la posizione con la libertà e l’ego con la serenità». L’organizzazione che lasciò non aveva azioni che qualcuno potesse vendere. Mitchell Waldrop scrisse che la ricchezza, insieme all’autorità e al potere decisionale, fu spinta verso i membri, e i documenti della stessa Visa mostrano che Visa U.S.A. non aveva azioni autorizzate, emesse o in circolazione ancora a settembre 2007.

Poi, nel marzo 2008, Visa andò in Borsa a $44 per azione, la più grande IPO americana fino a quel momento, prezzata per $17,9 miliardi e poi ampliata, con proventi netti di $19,1 miliardi. JPMorgan Chase guadagnò almeno $1,36 miliardi nella stessa settimana in cui accettò di comprare Bear Stearns, la quota indicata per la Bank of America fu di $675,3 milioni, e quel novembre JPMorgan deteneva il 23,3 per cento delle azioni di classe B delle banche contro il 12,4 per cento della Bank of America. È allettante leggerlo come un verdetto: l’erede della banca che nel 1962 abbandonò le carte incassa il doppio dell’erede di quella che rimase. I documenti societari non lo permettono. La società chiamata Bank of America nel 2008 era diretta da Charlotte ed era legalmente la vecchia NationsBank, che aveva assorbito la banca di San Francisco nel 1998, e JPMorgan era ormai Chase più J.P. Morgan più Bank One. Nessuna delle due quote si può far risalire con chiarezza al 1958, e l’istituzione che aveva pagato Fresno aveva cessato di esistere, in qualsiasi forma che Clark Beise avrebbe riconosciuto, prima che arrivasse l’assegno più grande. L’utile netto di Visa per l’esercizio 2025 è stato di $20,1 miliardi, circa mille volte la stima maggiore della voragine, in dollari non rettificati.

Una rete comincia con qualcuno disposto ad assorbire una perdita che nessun altro toccherebbe, e un’istituzione che dura può incassare per un po’, come fece la Bank of America dal 1961. Le persone no. Nel 1994, quando Nocera scrisse, praticamente tutti quelli coinvolti nella decisione di tenere in vita la carta erano morti, e l’IPO era ancora lontana quattordici anni. Forse anche questo è troppo generoso verso la decisione. Fresno è un aereo tornato a casa; anche le banche più piccole che rinunciarono alle carte prima ne subirono le perdite, e nessuno scrive saggi su di loro. Ciò che separò la Bank of America da loro può essere stato poco più della sua dimensione, più di 700 filiali e i mezzi per sopravvivere a un errore abbastanza a lungo da scoprire se lo fosse davvero. A qualsiasi azienda che paga uno dei due lati di un mercato perché si presenti, chiederei chi ci sarà ancora quando si tratterà di incassare, e a chi sarà attribuito il fallimento se non ci sarà nulla da incassare.

Williams morì nella sua casa di Atlantis, in Florida, l’8 novembre 2003, poco più di quattro anni prima dell’IPO. Aveva 88 anni. Il New York Times definì Fresno e le spedizioni californiane che la seguirono «l’alba ufficiale della carta di credito bancaria», e qualche paragrafo dopo indicava la perdita fino al decimale.

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Note

1. Salvo diversa indicazione, la scena di Fresno, le citazioni, la storia interna e le cifre sulle carte provengono da Joseph Nocera, «The Day the Credit Card Was Born», Washington Post Magazine, 4 novembre 1994, tratto dal suo libro A Piece of the Action (1994), che attingeva al racconto della banca stessa e a interviste con Williams e Kenneth Larkin.
2. Il numero di carte è 60.000 in Nocera e nei necrologi di Williams sul New York Times e sul Los Angeles Times. Britannica e diversi altri testi di riferimento indicano 65.000. Ho seguito le fonti più vicine ai registri della banca.
3. Il numero delle carte precedenti dipende da che cosa si conta. Nocera parla di circa una dozzina di tentativi di carta multiuso entro la metà degli anni Cinquanta; Lewis Mandell, nel necrologio del Times, indica più di 100 banche con piani già nel 1955; il saggio della Federal Reserve History «Electronic Point-of-Sale Payments» (2024), che cita lo studio della Federal Reserve del 1968 sui piani di carte bancarie, parla di quasi 100 banche che iniziarono a emettere carte negli anni Cinquanta. Il necrologio del Los Angeles Times fa risalire agli anni Quaranta i piani locali delle piccole banche.
4. Popolazione: Nocera indica «circa 250.000». Il censimento del 1960 contò 133.929 abitanti nella città di Fresno (U.S. Census Bureau, Working Paper 27, tabella 19) e 365.945 nella contea (Population of Counties by Decennial Census dell’Ufficio, compilato da Richard Forstall), quindi il saggio omette la cifra.
5. La perdita ufficiale di $8,8 milioni e la stima «vicina ai $20 milioni» sono entrambe di Nocera. La cifra tonda di $20 milioni compare in Britannica e nell’episodio di 99% Invisible «The Fresno Drop», che indica anche la morosità come una su quattro; la cifra di Nocera è il 22 per cento. L’aritmetica del recupero è mia: $8,8 milioni e $20 milioni divisi per $179.000, in dollari dell’epoca. È col senno di poi, dato che Nocera colloca le riunioni del comitato prima della pulizia che produsse l’utile, e non indica una data.
6. Nocera data il primo utile all’aprile 1961 e Britannica al maggio 1961, da cui «primavera».
7. L’uscita di Williams, la disputa sul fatto che sia stato costretto ad andarsene, Uni-Serve e il giudizio da «capro espiatorio»: Douglas Martin, «J.P. Williams, 88, Bank Card Creator, Dies», New York Times, 21 novembre 2003; Myrna Oliver, «J.P. Williams, 88; Banker Was Instrumental in Making All-Purpose Credit Card a Viable Idea», Los Angeles Times, 24 novembre 2003. Nessuno dei due necrologi dice chi possedesse Uni-Serve, quanto abbia pagato l’American Express o che cosa abbia ricevuto Williams.
8. Hock: M. Mitchell Waldrop, «The Trillion-Dollar Vision of Dee Hock», Fast Company, ottobre 1996; Evan Sparks, «Nine Young Bankers Who Changed America: Dee Hock», ABA Banking Journal, 26 giugno 2017; la biografia di Hock su deewhock.com. La datazione al 1976 e al 1977 del cambio di nome segue il necrologio di Williams sul Times. Nessuna di queste fonti indica la retribuzione di Hock.
9. Il divieto delle carte non richieste è il 15 U.S.C. § 1642, aggiunto dal Pub. L. 91-508, titolo V, § 502(a), 26 ottobre 1970.
10. IPO: Katie Benner, «Visa IPO prices at record $17.9B», Fortune, 18 marzo 2008; Tami Luhby, «JPMorgan Chase makes $1B-plus on Visa IPO», CNNMoney, 21 marzo 2008, che cita il prospetto e riporta che Visa vendette azioni aggiuntive. I proventi netti di $19,1 miliardi, le partecipazioni e la storia di società senza azioni provengono dal Form 10-K di Visa Inc. per l’esercizio 2008; le percentuali riguardano soltanto le azioni di classe B, a novembre 2008. L’utile netto dell’esercizio 2025 proviene dal comunicato sui risultati di Visa del 28 ottobre 2025. La discendenza societaria proviene dal Form 10-K della Bank of America per il 1998, in cui NationsBank è la società sopravvissuta; da un documento depositato dalla Chase Manhattan nel 2000; e da un Form 8-K di Bank One del 2004.

P.S.Sono Pedrum Shokouhi. Sono ossessionato da come le aziende vengono costruite, finanziate e gestite. Così scrivo di loro, ne scompongo la strategia come farebbe un investitore e ne costruisco di mie. Qui condivido quello che sto imparando.