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L’affitto è la battuta finale

L’uomo che salvò McDonald’s non girò mai un hamburger sulla piastra e, a quanto si dice, non li amava granché. Ciò che Harry Sonneborn capì, e disse a una sala di finanzieri in una frase semplice, è che ogni azienda ha un vero business nascosto sotto quello ovvio, e la fortuna va a chi lo chiama per nome per primo.

N. 006febbraio 20266 min di letturaPedrum Shokouhi

I fratelli McDonald

San Bernardino

A metà degli anni Cinquanta, il venditore più famoso d’America dirigeva un’azienda che non riusciva a pagare i conti. Ray Kroc si era fatto strada a parole fino ai diritti di franchising per un piccolo, miracoloso chiosco di hamburger gestito dai fratelli McDonald di San Bernardino, e per ogni parametro che il pubblico poteva vedere stava avendo successo: nuovi ristoranti che aprivano in tutto il Midwest, archi dorati che si alzavano lungo le autostrade, code fuori dalla porta. Il parametro che il pubblico non poteva vedere era l’aritmetica, e l’aritmetica era fatale. Il contratto di Kroc con i fratelli, firmato con ottimismo e poi rimpianto a lungo, gli consentiva di far pagare ai franchisee una commissione una tantum di novecentocinquanta dollari e una commissione di servizio dell’1,9 per cento sulle vendite, di cui un quarto tornava direttamente ai fratelli a San Bernardino. Con quelle briciole Kroc avrebbe dovuto finanziare un’intera società: consulenti sul campo, ispezioni di qualità, sede centrale, il proprio stipendio, che per lo più rifiutava di prendere. Il prodotto era perfetto, la domanda senza fondo, il marchio stava diventando un monumento, e l’azienda era, strutturalmente, una macchina per fallire lentamente. Kroc era un genio nel vendere il sogno. Alla matematica non aveva risposta.

Le briciole

Ciò che il contratto con i fratelli permetteva a Kroc di incassare da ogni dollaro di franchising

Harry J. Sonneborn

Franchise Realty Corporation, 1956

La risposta entrò con il completo di un uomo di finanza. Harry J. Sonneborn era stato vicepresidente della Tastee-Freez, la catena di gelati, e nel 1955 si presentò da Kroc con un’idea sul terreno sotto i ristoranti. Basta puntare ad arricchirsi con le commissioni, sostenne; le commissioni non reggeranno mai l’azienda. Piuttosto, dovrebbe essere McDonald’s stessa a controllare il terreno. Attraverso una controllata che chiamarono Franchise Realty Corporation, la società cominciò a individuare i siti, ad assicurarseli con affitti a lungo termine o con acquisti, a volte con poco denaro versato in anticipo, e poi a subaffittarli al franchisee, con un ricarico, con minimi mensili e con aumenti nel tempo. Il franchisee otteneva una sede chiavi in mano e un padrone di casa con ogni interesse a farlo riuscire. McDonald’s ottenne tre cose che la trasformarono da esattore di royalty condannato in un impero: un secondo flusso di entrate, molto più grande, che arrivava da ogni ristorante; una garanzia da portare in banca per prendere finalmente a prestito denaro vero; e, la più sottovalutata di tutte, il controllo, perché un franchisee che sfidava gli standard del sistema non violava più soltanto un contratto di franchising, ma litigava con il proprio padrone di casa, e i padroni di casa vincono quelle discussioni. Anni dopo, parlando a un pubblico di finanzieri, Sonneborn condensò l’intera architettura nella frase per cui è ricordato, dicendo loro, più o meno con queste parole, che tecnicamente non siamo nel settore del cibo; siamo nel settore immobiliare, e l’unico motivo per cui vendiamo hamburger da quindici centesimi è che sono il più grande produttore di ricavi con cui i nostri inquilini possono pagarci l’affitto.

Form 10-K

I bilanci annuali di McDonald’s

La battuta finale si avverò. L’azienda che non riusciva a finanziarsi con l’1,9 per cento delle vendite di hamburger divenne, nei decenni seguenti, uno dei maggiori proprietari di immobili commerciali del pianeta, con terreni ed edifici iscritti a bilancio al costo per decine di miliardi di dollari, ma dal valore ben maggiore, che si trovano sotto decine di migliaia degli angoli più rigorosamente selezionati del pianeta. Apri un bilancio annuale recente, come faccio io ogni tanto, così come altri rileggono i loro romanzi preferiti, e lo scheletro è lì per chiunque legga oltre il menu: la maggior parte dei ricavi di McDonald’s dai ristoranti in franchising arriva non come royalty ma come affitto, e i margini del lato in franchising, quello che incassa affitti, sovrastano i margini dei ristoranti gestiti direttamente dall’azienda. Gli investitori se ne sono accorti da decenni; i fondi attivisti hanno chiesto periodicamente che gli immobili vengano scorporati in un trust, proprio perché valgono così tanto che il mercato fatica a vedere l’intero animale. I ristoranti indossano il marchio. La terra porta il valore. Sonneborn fu il primo presidente e amministratore delegato dell’azienda, ne costruì l’architettura finanziaria, entrò in contrasto con Kroc, come fanno immancabilmente due uomini convinti entrambi di aver salvato l’azienda, e se ne andò nel 1967. La sua intuizione gli è sopravvissuta: i soldi in un sistema raramente stanno dove guardano i clienti.

Porta la domanda di Sonneborn, in che business siamo davvero, in qualunque settore, e il vero business si rivela. Le compagnie aeree scoprirono di essere in parte banche: i programmi frequent flyer, che costano quasi nulla da gestire e creano miglia come uno Stato batte moneta, furono valutati dai creditori, durante la pandemia, più delle compagnie aeree che li possedevano, aerei compresi. La Gillette ha insegnato a un secolo di business school che il rasoio è una scusa per vendere la lametta. I produttori di stampanti vivono di una rendita d’inchiostro. Il benzinaio vende carburante a margine quasi nullo perché tu passi oltre le pompe ed entri in un minimarket con i conti di un distributore automatico. Costco, secondo i suoi stessi documenti, fa la maggior parte dei profitti non con qualcosa che sta sugli scaffali ma con la tessera associativa che hai nel portafoglio; il magazzino è il teatro dell’abbonamento. Gli studios di Hollywood hanno passato un secolo a credere di fare cinema, e tutto il loro valore terminale si è rivelato essere il catalogo, il diritto di affittare per sempre la stessa cosa amata, che è come dire: affitto, ancora. È il gioco da salotto preferito di chiunque legga bilanci per piacere: scovare dove il vero business si è staccato da quello dichiarato, perché il divario tra i due è spesso il luogo in cui abita ogni errore di prezzo.

Il business dichiarato e quello vero

Ogni azienda di questo paragrafo, per ciò che vende e per ciò per cui viene pagata

VendePagata per

Compagnie aeree

banche: le miglia dei programmi frequent flyer

Gillette

la lametta, non il rasoio

Produttori di stampanti

l’inchiostro

Distributori di benzina

il minimarket oltre le pompe

Costco

la tessera associativa

Studios di Hollywood

il catalogo

McDonald’s

il terreno sotto il ristorante

La ragione più profonda per cui la domanda conta è che il vero business, una volta nominato, detta ogni decisione che il business ovvio sbaglia. Se McDonald’s è un’azienda di hamburger, un franchisee in difficoltà è un problema di ricavi da spremere; se è un proprietario di immobili i cui inquilini pagano in vendite di hamburger, quello stesso franchisee è un bene da salvare, riaddestrare e rifinanziare, il che, non a caso, è come l’azienda si comporta davvero e il motivo per cui i suoi franchisee storicamente prosperarono mentre quelli dei concorrenti facevano causa. Se una compagnia aerea è un’azienda di trasporti, il programma fedeltà è una spesa di marketing; se è una banca, il programma è il gioiello della corona e lo difendi a costo della vita. Le aziende che identificano male il proprio vero business investono nel muscolo sbagliato, prezzando la cosa redditizia come se fosse quella promozionale e affamando il motore per lucidare il fregio del cofano. Anche gli individui corrono lo stesso rischio. Il consulente vende a un dirigente nervoso una notte di sonno; l’analisi è il mezzo di consegna. Chi scrive una newsletter vende l’appartenenza a una sensibilità. Sapere per quale delle due cose vieni davvero pagato cambia ciò in cui ti eserciti.

L’intuizione di Sonneborn ha un’altra proprietà. Il vero business viene quasi sempre scoperto sotto pressione, da qualcuno che sta un po’ fuori dal romanzo delle origini. Kroc, che amava gli hamburger, i panini, la benedetta uniformità delle patatine, non avrebbe mai potuto retrocederli a meccanismo di riscossione degli affitti; ci volle un uomo di numeri senza sentimentalismi per il prodotto per vedere l’azienda con chiarezza, e ci volle una crisi sugli stipendi perché qualcuno ascoltasse. Questa divisione del lavoro si ripete in tutta la storia dell’impresa: il fondatore mette la fede, e qualcuno un po’ di lato, un Sonneborn, un Charlie Munger, un direttore finanziario con il coraggio di dire ad alta voce la parte che di solito si tace, mette lo specchio. La celebre frase su hamburger e affitti suona cinica e funziona come un complimento: gli hamburger erano così buoni, così affidabili, così amati, da poter portare sulle spalle un impero di terra senza che i clienti ne sentissero mai il peso. La folla ricorda gli archi. Il bilancio ricorda la terra. Entrambe le cose sono vere, ma una sola, come aveva capito Sonneborn, è il business.

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Note

1. L’economia delle origini (commissione di franchising di $950, commissione di servizio dell’1,9 per cento, il quarto di punto dei fratelli) e la creazione della Franchise Realty Corporation nel 1956 sono tratte da John F. Love, McDonald’s: Behind the Arches (1986), e dalle memorie di Kroc, Grinding It Out (1977).
2. L’osservazione di Sonneborn sul settore immobiliare, rivolta ai finanzieri, è citata nella storia di Love ed è stata resa ancora più popolare dal film The Founder (2016).
3. La ripartizione tra affitti e royalty e le cifre sugli immobili di proprietà provengono dai bilanci annuali di McDonald’s (Form 10-K), che indicano terreni ed edifici al costo per decine di miliardi.
4. Le valutazioni dei programmi fedeltà delle compagnie aeree provengono dai finanziamenti garantiti dai programmi fedeltà di United e American nel 2020; l’economia delle iscrizioni a Costco, dal suo 10-K.

P.S.Sono Pedrum Shokouhi. Sono ossessionato da come le aziende vengono costruite, finanziate e gestite. Così scrivo di loro, ne scompongo la strategia come farebbe un investitore e ne costruisco di mie. Qui condivido quello che sto imparando.