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La risata nella sala del consiglio

Nella primavera del 2000 due uomini volarono a Dallas per vendere la propria azienda per cinquanta milioni di dollari. L’acquirente quasi li cacciò dalla stanza a forza di risate. Tutti i presenti erano intelligenti, informati e agivano in modo ragionevole. È per questo che vale la pena studiare quell’incontro.

N. 001settembre 20256 min di letturaPedrum Shokouhi

Renaissance Tower, Dallas

Inizio 2000

Immagina la stanza, perché la stanza conta. È l’inizio del 2000 alla Renaissance Tower di Dallas, cinquantasei piani di vetro a specchio sopra una città che ancora noleggia i suoi film il venerdì sera. Su una sedia siede John Antioco, amministratore delegato di Blockbuster Video, un uomo che ha passato la carriera a dirigere minimarket e stazioni di servizio e sa di acquisti d’impulso più di quasi chiunque altro al mondo. La sua azienda ha circa novemila negozi, decine di milioni di iscritti e un fiume di ricavi così affidabile che potrebbe essere un servizio pubblico. Dall’altra parte del tavolo siedono due visitatori californiani arrivati con un volo notturno che a stento si potevano permettere: Reed Hastings e Marc Randolph, fondatori di una startup in perdita che spedisce DVD alle persone in piccole buste rosse. Sono venuti con una proposta. Netflix si venderà a Blockbuster per cinquanta milioni di dollari e, in cambio, Hastings e Randolph gestiranno il braccio online di Blockbuster, come un piccolo rimorchiatore potrebbe offrirsi di guidare un transatlantico attorno a una secca che solo il rimorchiatore riesce a vedere.

Randolph scrisse più tardi che a metà della presentazione notò l’espressione di Antioco, gli angoli di una bocca in lotta contro la gravità, e si rese conto con una vampata di calore che l’amministratore delegato di Blockbuster stava faticando per non ridere. L’incontro finì con cortesia, come finiscono gli incontri in cui una parte crede di parlare con il futuro e l’altra crede di parlare con un errore di arrotondamento. Il tragitto di ritorno verso l’aeroporto fu lungo e silenzioso. Nessuna controfferta. Nessuna telefonata di risposta. Cinquanta milioni di dollari, per tutto quanto, e la risposta fu un sorriso che si poteva sentire.

John Antioco

Amministratore delegato, Blockbuster Video

La versione facile di questa storia, quella raccontata in mille post su LinkedIn, è che Blockbuster fosse guidata da sciocchi. La versione facile è sbagliata. Antioco era uno dei migliori commercianti al dettaglio della sua generazione, e nel 2000 aveva ragione su quasi tutto. Netflix perdeva soldi. Il DVD per corrispondenza era una nicchia per pionieri armati della pazienza della banda larga, che non avevano penali di ritardo di cui lamentarsi. I negozi di Blockbuster generavano miliardi di ricavi, e la sua voce di bilancio più controversa, la penale di ritardo, portava qualcosa come ottocento milioni di dollari all’anno, quasi tutto profitto puro, il genere di denaro che non si limita a pagare la sede ma colonizza l’immaginazione di chiunque ci lavori dentro. Qualunque modello di flussi di cassa scontati costruito quella mattina a Dallas diceva che Antioco aveva preso la decisione giusta. Questo dovrebbe spaventarti. I modelli erano corretti e la decisione fu catastrofica, perché i modelli valutano le aziende, e ciò che entrò in quella sala conferenze non era ancora un’azienda. Era una scommessa su come si sarebbero comportate sessanta milioni di famiglie quando internet fosse diventato veloce, e nel foglio di calcolo non c’era una cella per questo.

La risata proteggeva un’identità. Blockbuster si riconosceva come un’azienda di negozi: contratti d’affitto, personale, espositori di testata, l’odore di popcorn e plastica. Ogni istituzione sviluppa un sistema immunitario, e il compito del sistema immunitario è attaccare le idee estranee prima che metastatizzino in nuovi organigrammi. Un’acquisizione da cinquanta milioni di dollari sarebbe stata irrilevante sul piano finanziario, ma sarebbe stata un’ammissione, cablata nella struttura stessa dell’azienda, che i negozi erano mortali. Le stanze piene di persone intelligenti non dicono quasi mai di sì ad ammissioni come questa, perché chi la propone paga subito tutto il costo sociale, mentre il beneficio arriva anni dopo, senza un nome. Nessuno, in Blockbuster, nel 2000, fu mai licenziato per aver rifiutato di comprare un’azienda di DVD per posta in perdita. Gli incentivi in quella stanza erano a tenuta stagna. È questo che producono incentivi a tenuta stagna: un sorriso, una stretta di mano e un’azienda con dieci anni di vita davanti.

Total Access

dal 2004 al 2007

Ecco la parte che quasi nessuno racconta: Blockbuster quasi vinse lo stesso. Nel 2004, con Netflix che cresceva troppo in fretta per essere ignorata, Antioco fece ciò che la caricatura dice che non fece mai: si mosse, e si mosse con decisione. Blockbuster lanciò un proprio servizio online, e poi fece qualcosa di più coraggioso di qualsiasi cosa Netflix abbia mai dovuto fare. Abolì la penale di ritardo, rinunciando a centinaia di milioni di dollari di profitto con un solo annuncio, e varò un programma chiamato Total Access che permetteva ai clienti di noleggiare online e restituire in negozio, un’arma che Netflix strutturalmente non poteva copiare perché non aveva negozi. Funzionò. Nel 2006 Blockbuster Online acquisiva abbonati più in fretta di Netflix, e dentro Netflix i dirigenti non sogghignavano più; ammisero poi che Total Access fu l’unico momento in cui pensarono di poter perdere. Netflix sondò discretamente Blockbuster per un accordo che le togliesse dalle mani l’attività online. Il rimorchiatore si era fatto uno scafo. Il transatlantico aveva finalmente virato.

Carl Icahn · Jim Keyes

Chapter 11, 23 settembre 2010

Poi arrivò il finale, e non venne dal mercato. Venne dalla sala del consiglio, la stessa stanza, spiritualmente, in cui c’era stata la risata. La spinta online bruciava cassa, come fanno le insurrezioni, e Carl Icahn, che si era comprato un posto nel consiglio, era in guerra con Antioco sulla strategia e sulla retribuzione. Lo scontro finì come finiscono gli scontri nelle aziende, per un bonus, nientemeno, e Antioco se ne andò. Il suo successore, Jim Keyes, arrivava dal mondo dei minimarket, guardò i numeri con occhi del tutto convenzionali e fece la cosa del tutto convenzionale: tagliò il marketing online, alzò i prezzi online e si concentrò di nuovo sui negozi, che erano, dopotutto, il posto dove stavano i soldi. Ogni frase di quel ragionamento è difendibile. La somma delle frasi fu una resa. I dirigenti di Netflix hanno detto, in questi esatti termini, che il giorno in cui Blockbuster svuotò Total Access fu il giorno in cui smisero di avere paura. Blockbuster dichiarò bancarotta nel settembre 2010. Oggi resta un solo negozio, a Bend, in Oregon, che vende nostalgia un tanto a notte. Netflix, l’errore di arrotondamento, è diventata una delle società di intrattenimento di maggior valore della storia del mondo.

Il prezzo di un sorriso

Valore d’impresa, miliardi di dollari, scala logaritmica.

Continuo a tornare su questa storia non perché Blockbuster abbia perso, ma per il momento in cui ha perso. Non perse nel 2000, nella stanza della risata; sopravvisse a quell’errore e recuperò terreno fino a pareggiare. Perse nel 2007, quando stava vincendo, perché l’organismo alla fine rigettò il trapianto. Quella sequenza ti dice che la risata non ha mai riguardato davvero Netflix. La risata era il sintomo di un’azienda incapace di tenere insieme due identità, e quando fu costretta a scegliere tra l’identità che oggi stampava soldi e quella che forse sarebbe esistita domani, scelse l’oggi, due volte, a ben sette anni di distanza, con due amministratori delegati diversi e informazioni completamente diverse. La struttura batté il giudizio entrambe le volte. Se vuoi una definizione di strategia che sopravviva al contatto con le organizzazioni reali, potrebbe essere questa: la strategia è ciò che i tuoi incentivi ti permetteranno ancora di fare quando il futuro comincia a costarti denaro.

Da questa storia ricavo un test che cerco di applicare a me stesso. Quando ti viene proposto qualcosa di piccolo e assurdo, un prodotto che sembra un giocattolo, un candidato che non rientra nello schema, un’idea che ti imbarazzerebbe difendere, osserva che cosa vuole fare la tua faccia. Il sorriso è un’informazione. Di solito dice quale delle tue fonti di ricavo, delle tue abitudini o delle immagini che hai di te l’idea ha appena minacciato. Il più delle volte il giocattolo è davvero un giocattolo, e il sorriso non costa nulla. Ma il valore atteso dell’eccezione è così violentemente grande che la disciplina di fermarsi sul proprio ghigno, di chiedersi che cosa dovrebbe essere vero perché questo sia l’incontro che racconterò ai miei nipoti, è una delle discipline più economiche di tutto il processo decisionale. Ad Antioco furono concesse due occasioni per imparare la stessa lezione, una più di quante ne ottenga la maggior parte di noi. La stanza rise una volta, il consiglio si tirò indietro una volta, e tra quei due piccoli momenti ragionevoli e difendibili un impero di novemila negozi accettò in silenzio di morire.

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Note

1. L’incontro di Dallas e la risata soffocata sono raccontati nel memoir di Marc Randolph That Will Never Work (2019) e in No Rules Rules (2020) di Reed Hastings ed Erin Meyer.
2. L’economia delle penali di ritardo e la guerra online dal 2004 al 2007 sono ricostruite dalla copertura dell’epoca su Variety e The New York Times e da Netflixed (2012) di Gina Keating, comprese le successive ammissioni dei dirigenti di Netflix su Total Access.
3. Blockbuster ha dichiarato il Chapter 11 il 23 settembre 2010; l’ultimo negozio opera a Bend, in Oregon.
4. Le cifre di valutazione sono arrotondate per dare un ordine di grandezza.

P.S.Sono Pedrum Shokouhi. Sono ossessionato da come le aziende vengono costruite, finanziate e gestite. Così scrivo di loro, ne scompongo la strategia come farebbe un investitore e ne costruisco di mie. Qui condivido quello che sto imparando.