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Le rire dans la salle du conseil

Au printemps 2000, deux hommes ont pris l’avion pour Dallas afin de vendre leur entreprise pour cinquante millions de dollars. L’acheteur a failli les mettre à la porte à force de rire. Tous ceux qui étaient présents étaient intelligents, informés et agissaient raisonnablement. C’est pourquoi cette réunion mérite d’être étudiée.

N° 001septembre 20256 min de lecturePedrum Shokouhi

Renaissance Tower, Dallas

Début 2000

Imaginez la salle, car la salle compte. Nous sommes début 2000 à la Renaissance Tower de Dallas, cinquante-six étages de verre miroitant au-dessus d’une ville qui loue encore ses films le vendredi soir. Dans un fauteuil est assis John Antioco, directeur général de Blockbuster Video, un homme qui a passé sa carrière à diriger des supérettes et des stations-service et qui en sait plus sur l’achat d’impulsion que presque n’importe qui sur terre. Son entreprise compte environ neuf mille magasins, des dizaines de millions d’abonnés et un fleuve de revenus si régulier qu’on aurait pu le prendre pour un service public. De l’autre côté de la table sont assis deux visiteurs californiens arrivés par un vol de nuit qu’ils avaient à peine les moyens de se payer : Reed Hastings et Marc Randolph, fondateurs d’une start-up déficitaire qui envoie des DVD par la poste dans de petites enveloppes rouges. Ils viennent avec une proposition. Netflix se vendra à Blockbuster pour cinquante millions de dollars, et en échange Hastings et Randolph dirigeront la branche en ligne de Blockbuster, à la manière d’un petit remorqueur offrant de guider un paquebot autour d’un récif que lui seul peut voir.

Randolph a écrit plus tard qu’au milieu de l’exposé il avait remarqué l’expression d’Antioco, les commissures d’une bouche qui luttait contre la pesanteur, et avait compris avec une bouffée de chaleur que le directeur général de Blockbuster s’efforçait de ne pas rire. La réunion s’est terminée poliment, comme se terminent les réunions quand un camp croit parler à l’avenir et que l’autre croit parler à une erreur d’arrondi. Le trajet de retour vers l’aéroport a été long et silencieux. Il n’y a pas eu de contre-offre. Il n’y a pas eu de coup de fil de suivi. Cinquante millions de dollars, pour l’ensemble de l’entreprise, et la réponse fut un sourire que l’on entendait.

John Antioco

Directeur général, Blockbuster Video

La version facile de cette histoire, celle qu’on raconte dans mille publications LinkedIn, est que Blockbuster était dirigé par des imbéciles. La version facile est fausse. Antioco était l’un des meilleurs opérateurs du commerce de détail de sa génération, et en l’an 2000 il avait raison sur presque tout. Netflix perdait de l’argent. Le DVD par correspondance était une niche qui servait des adeptes de la première heure, armés de la patience que demandait le haut débit et sans frais de retard à maudire. Les magasins de Blockbuster généraient des milliards de revenus, et son poste le plus controversé, les frais de retard, rapportait quelque chose comme huit cents millions de dollars par an, presque du profit pur, le genre d’argent qui ne paie pas seulement le siège social mais colonise l’imagination de tous ceux qui travaillent à l’intérieur. N’importe quel modèle de flux de trésorerie actualisés construit ce matin-là à Dallas disait qu’Antioco prenait la bonne décision. Cela devrait vous effrayer. Les modèles étaient exacts et la décision fut catastrophique, car les modèles valorisent des entreprises, et ce qui est entré dans cette salle n’était pas encore une entreprise. C’était un pari sur la façon dont soixante millions de foyers se comporteraient une fois qu’internet serait rapide, et aucune cellule du tableur n’était prévue pour cela.

Le rire protégeait une identité. Blockbuster se connaissait comme une entreprise de magasins : baux, personnel, têtes de gondole, odeur de pop-corn et de plastique. Toute institution développe un système immunitaire, dont la fonction est d’attaquer les idées étrangères avant qu’elles ne métastasent en nouveaux organigrammes. Une acquisition à cinquante millions de dollars aurait été insignifiante financièrement, mais elle aurait été un aveu, câblé dans la structure même de l’entreprise, que les magasins étaient mortels. Les salles pleines de gens intelligents ne disent presque jamais oui à des aveux de ce genre, car celui qui propose l’aveu en paie immédiatement tout le coût social, tandis que le bénéfice n’arrive que des années plus tard, et n’est attribué à personne. Personne n’a jamais été renvoyé de Blockbuster en 2000 pour avoir refusé d’acheter un loueur de DVD par correspondance déficitaire. Les incitations, dans cette salle, étaient hermétiques. Voilà ce que produisent des incitations hermétiques : un sourire, une poignée de main, et une entreprise qui a dix ans à vivre.

Total Access

2004 à 2007

Voici ce que presque personne ne raconte : Blockbuster a failli gagner quand même. En 2004, Netflix grandissant trop vite pour être ignoré, Antioco a fait ce que la caricature dit qu’il n’a jamais fait : il a bougé, et il a bougé fort. Blockbuster a lancé son propre service en ligne, puis a fait quelque chose de plus courageux que tout ce que Netflix a jamais eu à faire. Il a supprimé les frais de retard, renonçant d’un seul communiqué à des centaines de millions de dollars de profit, et lancé un programme appelé Total Access qui permettait aux clients de louer en ligne et de rendre en magasin, une arme que Netflix ne pouvait structurellement pas copier puisque Netflix n’avait pas de magasins. Ça a marché. En 2006, Blockbuster Online gagnait des abonnés plus vite que Netflix, et chez Netflix les dirigeants ne souriaient plus en coin ; ils ont admis plus tard que Total Access avait été le seul moment où ils avaient cru pouvoir perdre. Netflix a discrètement sondé Blockbuster sur un accord pour reprendre l’activité en ligne. Le remorqueur avait fini par se doter d’une coque. Le paquebot avait enfin viré de bord.

Carl Icahn · Jim Keyes

Chapitre 11, 23 septembre 2010

Puis la fin est arrivée, et elle n’est pas venue du marché. Elle est venue de la salle du conseil, la même salle, spirituellement, où le rire avait eu lieu. L’offensive en ligne brûlait du cash, comme le font les insurrections, et Carl Icahn, qui avait acheté son siège au conseil, était en guerre avec Antioco sur la stratégie et sur la rémunération. Le conflit s’est terminé comme se terminent les conflits d’entreprise, à propos d’une prime, tout bêtement, et Antioco est parti. Son successeur, Jim Keyes, venu du monde des supérettes, a regardé les chiffres d’un œil parfaitement conventionnel et fait la chose parfaitement conventionnelle : il a réduit le marketing en ligne, relevé les prix en ligne et recentré l’entreprise sur les magasins, qui étaient, après tout, là où se trouvait l’argent. Chaque phrase de ce raisonnement est défendable. La somme des phrases fut une capitulation. Des dirigeants de Netflix ont dit, en toutes lettres, que le jour où Blockbuster a vidé Total Access de sa substance fut le jour où ils ont cessé d’avoir peur. Blockbuster a déposé le bilan en septembre 2010. Il ne reste aujourd’hui qu’un seul magasin, à Bend, dans l’Oregon, qui vend de la nostalgie à la nuitée. Netflix, l’erreur d’arrondi, est devenue l’une des entreprises de divertissement les plus précieuses de l’histoire du monde.

Le prix d’un sourire

Valeur d’entreprise, en milliards de dollars, échelle logarithmique.

Je reviens sans cesse à cette histoire non parce que Blockbuster a perdu, mais à cause du moment où il a perdu. Il n’a pas perdu en 2000, dans la salle du rire ; il a survécu à cette erreur et a regagné du terrain jusqu’à revenir à égalité. Il a perdu en 2007, alors qu’il gagnait, parce que l’organisme a fini par rejeter la greffe. Cette séquence vous dit que le rire n’a jamais vraiment concerné Netflix. Le rire était le symptôme d’une entreprise incapable de tenir deux identités à la fois, et quand on l’a forcée à choisir entre l’identité qui imprimait de l’argent aujourd’hui et celle qui existerait peut-être demain, elle a choisi aujourd’hui, deux fois, à sept ans d’écart, avec deux directeurs généraux différents et des informations totalement différentes. La structure a battu le jugement les deux fois. Si vous voulez une définition de la stratégie qui survive au contact des organisations réelles, ce pourrait être celle-ci : la stratégie, c’est ce que vos incitations vous permettront encore de faire quand l’avenir commencera à vous coûter de l’argent.

Je tire de cette histoire un test que j’essaie de m’appliquer. Quand on vous présente quelque chose de petit et d’absurde, un produit qui ressemble à un jouet, un candidat qui n’entre pas dans le moule, une idée qu’il serait gênant de défendre, observez ce que veut faire votre visage. Le sourire est une information. C’est le plus souvent une information sur celui de vos propres flux de revenus, habitudes ou images de soi que l’idée vient de menacer. La plupart du temps, le jouet est vraiment un jouet, et le sourire ne coûte rien. Mais la valeur espérée de l’exception est si violemment grande que la discipline de s’arrêter sur son propre ricanement, de se demander ce qui devrait être vrai pour que ce soit la réunion que je raconterai à mes petits-enfants, est l’une des disciplines les moins chères de toute la prise de décision. Antioco a reçu deux chances face à la même leçon, ce qui est une de plus que la plupart d’entre nous. La salle a ri une fois, le conseil a tressailli une fois, et entre ces deux petits moments raisonnables et défendables, un empire de neuf mille magasins a tranquillement accepté de mourir.

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Notes

1. La réunion de Dallas et le rire réprimé sont rapportés dans les mémoires de Marc Randolph, That Will Never Work (2019), et dans No Rules Rules (2020) de Reed Hastings et Erin Meyer.
2. L’économie des frais de retard et la guerre en ligne de 2004 à 2007 s’appuient sur la couverture de l’époque dans Variety, The New York Times et Netflixed (2012) de Gina Keating, y compris les aveux ultérieurs de dirigeants de Netflix à propos de Total Access.
3. Blockbuster s’est placé sous la protection du chapitre 11 le 23 septembre 2010 ; le dernier magasin est exploité à Bend, dans l’Oregon.
4. Les chiffres de valorisation sont arrondis pour donner l’échelle.

P.S.Je suis Pedrum Shokouhi. Je suis obsédé par la façon dont les entreprises se bâtissent, se financent et se dirigent. Alors j’écris sur elles, je démonte leur stratégie en investisseur, et je bâtis les miennes. Ici, je partage ce que j’apprends.