چرخش ده‌دقیقه‌ای

در 1972 شرکت هواپیمایی‌ای که یک سال بیشتر نداشت، برای پرداخت حقوق‌ها یک‌چهارم ناوگانش را فروخت، و بعد حاضر نشد حتی یک پرواز را از برنامه حذف کند. حساب‌وکتاب آن سر باز زدن چرخش ده‌دقیقه‌ای و چهل‌وهفت سال سود پیاپی را آفرید.

№ 004دسامبر 20256 دقیقه مطالعهPedrum Shokouhi

یک Boeing 737-200 متعلق به Southwest با رنگ‌بندی اصلی طلایی بیابانی. سه فروند از این‌ها کار چهار فروند را می‌کردند، ده دقیقه ده دقیقه.

Rollin King · Herb Kelleher

دیوان عالی تگزاس

عمر شرکت هواپیمایی یک سال بود، چهار هواپیما داشت و پولش ته کشیده بود. Southwest Airlines در اواخر 1971 بیش از آنکه شرکت باشد، شرط‌بندی میخانه‌ای تگزاسی بود که از مهار گریخته بود: خط‌خطی‌ای روی دستمال کاغذی کوکتل، آن‌طور که افسانه می‌گوید، میان مشتری‌ای به نام Rollin King و وکیلی به نام Herb Kelleher، که پیشنهاد می‌کرد مردم را میان دالاس، هیوستن و سن‌آنتونیو با کمتر از هزینه‌ی رانندگی پرواز دهند. ایرلاین‌های مستقر تهدید را فوراً و درست فهمیده بودند، و کاری کرده بودند که بازیگران مستقر می‌کنند، یعنی شکایت، و شکایت، و باز شکایت؛ Kelleher سه سال دادرسی را تا دیوان عالی تگزاس با آن‌ها جنگید پیش از آنکه حتی یک جت Southwest از زمین بلند شود، و در جایی به‌شهرت پیشنهاد داد وقتی هیئت‌مدیره می‌خواست دست بکشد، پیگیری تجدیدنظرها را رایگان انجام دهد. تا وقتی شرکت بالاخره در ژوئن 1971 پرواز کرد، سرمایه‌اش را خرج وکیل‌ها کرده بود و کرایه‌هایش آن‌قدر پایین بود که هر پرواز خون می‌داد. موعد پرداخت حقوق‌ها نزدیک می‌شد. و هیئت‌مدیره، در اوایل 1972، از آن تصمیم‌هایی گرفت که در کتاب‌های درسی استراتژی نمی‌آید چون شبیه شکست محض است: یکی از چهار فروند Boeing 737 را فروختند، یک‌چهارم کل ناوگان را، تا چراغ‌ها روشن بماند.

Lamar Muse · Bill Franklin

اوایل 1972

اینجاست که داستان از حکایت بقا به چیزی نزدیک‌تر به فیزیک کج می‌شود. حرکت بدیهی، حرکتی که هر مشاوری تأییدش می‌کرد، این بود که برنامه را یک‌چهارم کوچک کنند تا با ناوگان کوچک‌شده جور شود. Lamar Muse، رئیس بولداگ‌مانند شرکت، همراه با رئیس عملیات زمینی‌اش Bill Franklin، نپذیرفت. برنامه خود محصول بود؛ کوتاه کردنش یعنی تبدیل شدن به نسخه‌ای باز هم کوچک‌تر از چیزی که پیشاپیش برای بقا بیش از حد کوچک بود. پس Franklin پرسش را با تنها واژگانی طرح کرد که باقی مانده بود: اگر نمی‌توانیم هواپیما اضافه کنیم، باید زمان اضافه کنیم، و تنها جایی که زمان پنهان بود روی زمین بود، در آن چهل‌وپنج دقیقه تا یک ساعت تنبلانه که هر ایرلاین آمریکایی میان رسیدن هواپیما به گیت و پرواز بعدی‌اش می‌گذراند. Muse دوست داشت یادآوری کند هواپیما فقط در یک وضعیت پول درمی‌آورد: در هوا، با مسافر پولی. وقتی کنار پل پروازی پارک است گران‌ترین مجسمه‌ی باغ است که تاکنون ساخته شده. Franklin تقسیم را انجام داد و پاسخ را به‌عنوان سیاست اعلام کرد. ده دقیقه. سه هواپیما برنامه‌ی چهار تا را پرواز می‌کردند چون هر کدام در ده دقیقه برگردانده می‌شد: مسافرانش پیاده، کابینش تمیز، سوختش پر، مسافران تازه‌اش سوار و خودش از گیت عقب رانده می‌شد.

چرخش ده‌دقیقه‌ای

زمان روی زمین میان رسیدن و پرواز بعدی

همه‌ی اهل صنعت می‌دانستند این ناممکن است، به دلیل عالی که هیچ‌کس تا آن موقع انجامش نداده بود. Franklin چرخش چهل‌وپنج‌دقیقه‌ای را همان‌طور که بود دید: انباشتی از مازاد بررسی‌نشده، هر دقیقه به‌تنهایی قابل دفاع و در مجموع کشنده. پس Southwest به چرخش حمله کرد همان‌طور که خدمه‌ی پیت‌استاپ به تعویض لاستیک حمله می‌کنند. کامیون‌های سوخت پیش از نشستن هواپیما سر جایشان بودند. کمک‌خلبان در تمیز کردن کابین کمک می‌کرد. مهمانداران در پرواز زباله جمع می‌کردند تا هواپیما تقریباً مرتب بنشیند. چمدان‌ها در رله‌هایی هماهنگ‌شده مثل رقص جابه‌جا می‌شدند؛ مأمور عملیات، یکی برای هر پرواز، صاحب کل چرخش بود همان‌طور که مدیر صحنه صاحب پرده است. نه صندلی تعیین‌شده‌ای بود که سر آن بحث شود، نه غذایی که کترینگ شود، نه پرواز متصل‌شونده‌ای از هاب که منتظرش بمانند، و هر یک از آن غیبت‌ها، که به‌عنوان سادگی صمیمی به مردم فروخته می‌شد، در واقع جزئی از زمان‌سنج بود. هواپیما می‌نشست، خالی می‌کرد، می‌بلعید و می‌رفت. مسافران در Love Field هواپیمای ورودی‌شان را می‌دیدند که تاکسی می‌کند و پیش از تمام شدن زمان پارکومتر ماشین‌شان، درونش نشسته و در حال اوج گرفتن بودند. چرخش ده‌دقیقه‌ای کم‌وبیش سال‌ها دوام آورد، و فقط وقتی شل شد که هواپیماها پرتر و صندلی‌ها بیشتر شدند، و اعدادی که تولید کرد جزئی و تدریجی نبودند. هواپیمای Southwest هر روز ساعت‌ها بیشتر از هواپیمای هر رقیب در هوا می‌ماند؛ شرکت از سه بدنه پروازی درمی‌آورد که رقبا از چهار یا پنج بدنه درمی‌آوردند. انگار محدودیت به آشیانه رفته بود و بی‌سروصدا از دقیقه‌ها برایشان هواپیمای چهارمی ساخته بود.

اثر Southwest

وزارت حمل‌ونقل ایالات متحده، 1993

پیامدهای مالی نیم قرن انباشته شد. بهره‌برداری بیشتر یعنی هزینه‌ی کمتر برای هر صندلی؛ هزینه‌ی کمتر کرایه‌ی کمتر را ممکن می‌کرد؛ کرایه‌ی کمتر مسافر را از هیچ بیرون می‌کشید، از آدم‌هایی که وگرنه دویست و چهل مایل تا هیوستن رانندگی می‌کردند، پدیده‌ای که اقتصاددان‌ها بعدها اثر Southwest نامیدند، که در آن ورود این ایرلاین به یک شهر باعث می‌شد کل ترافیک هوایی دو یا سه برابر شود نه اینکه صرفاً بازتوزیع شود. و چون کل این ماشین بر فرهنگ آدم‌هایی ایستاده بود که حمل چمدان به دست خلبان را عادی و مسابقه با ساعت را بامزه می‌یافتند، تقلیدش تقریباً ناممکن شد؛ شرکت‌های بزرگ کپی پشت کپی راه انداختند، Continental Lite، Shuttle by United، Delta Express، و هر کدام کرایه‌های پایین را به عادت‌های پرهزینه پیوند زد و خونریزی کرد. Southwest، ایرلاینی که تهی‌دست به دنیا آمد، چهل‌وهفت سال پیاپی سود ثبت کرد، از میان شوک‌های نفتی، مقررات‌زدایی، جنگ خلیج فارس، 11 سپتامبر و بحران مالی، رشته‌ای بی‌همتا در تاریخ صنعتی که مجموع سود عمرش، به برخی حساب‌ها، منفی است. وارن بافت دهه‌ها شوخی کرد که سرمایه‌داری دوراندیش در Kitty Hawk با شلیک به اورویل رایت لطفی به وارثانش کرده بود. Southwest نمونه‌ی نقیض بزرگ است، و این نمونه‌ی نقیض را شرکتی ساخت که برای انجام کارها به شیوه‌ی عادی بیش از حد فقیر بود.

این درس قابل تعمیم است، و با این حال تقریباً هر سازمانی که تا به حال دیده‌ام طوری رفتار می‌کند که انگار عکسش درست است. فراوانی یک آرام‌بخش است. به تیمی بودجه‌ی راحت بدهید و با صداقت کامل کشف خواهد کرد که آن بودجه‌ی راحت به‌زحمت کافی است؛ مازاد در فرایند جذب می‌شود، در جلسه‌ها، در چرخش چهل‌وپنج‌دقیقه‌ای، و این جذب نامرئی است چون هیچ دقیقه‌ی تکی‌اش نامعقول نیست. کمبود، از نوع واقعی‌اش، با حقوق‌هایی که در خطرند، مثل حلال روی همه‌ی این‌ها با هم عمل می‌کند. ناگهان پرسش از «چگونه این کار را درست انجام دهیم» به «اگر مجبور بودیم این کار را در ده دقیقه انجام دهیم، چه شکلی پیدا می‌کرد» تغییر می‌کند، و پرسش دوم ابزاری یکسره متفاوت است؛ فرایند را هرس نمی‌کند، از آن عکس اشعه‌ی ایکس می‌گیرد، و در یک نگاه بخش‌هایی را که ارزش می‌آفرینند از بخش‌هایی که صرفاً وقت را اشغال می‌کنند جدا می‌کند. محدودیت Southwest را باهوش نکرد. آدم‌های Southwest احتمالاً از آدم‌های United باهوش‌تر نبودند. محدودیت باهوشی را اجباری کرد، و هر بهانه‌ی نهادی برای پاسخ تنبلانه را برداشت، خدمتی که مشاوران برای ارائه‌اش پول خوبی می‌گیرند.

Kitty Hawk

نامه‌ی وارن بافت به سهامداران، 2007

بخش دشوار این است که کسانی که از محدودیت سود می‌برند تقریباً هرگز داوطلبانه به سراغش نمی‌روند. هیچ‌کس عمداً هواپیمای چهارمش را نمی‌فروشد. پس میراث عملی چرخش ده‌دقیقه‌ای پرسشی است که می‌توانید بدون انتظار برای بحران بپرسید، پرسشی که من سعی می‌کنم از هر سیستمی که مسئولش هستم بپرسم، و در روزهای شجاع‌تر، از هفته‌ی خودم: اگر فردا صبح یک‌چهارم این بودجه، این تعداد نیرو، این زمان‌بندی ناپدید شود، و کوچک کردن جاه‌طلبی ممنوع باشد، دقیقاً تا جمعه چه خواهیم کرد؟ در ناراحتی این پرسش بمانید و صادقانه، روی کاغذ، جوابش را بدهید. تقریباً همیشه خواهید دید که پاسخ، عملیاتی سریع‌تر، تیزتر و جالب‌تر از آنچه واقعاً اجرا می‌کنید توصیف می‌کند، با همان آدم‌ها، بدون نیاز به هیچ اختراعی که از پیش وجود نداشته باشد. این فاصله، میان عملیاتی که تحت فشار اجرا می‌کردید و آنچه امروز اجرا می‌کنید، خالص‌ترین معیاری است که برای مازاد سازمانی می‌شناسم. Southwest آن فاصله را بست چون چاره‌ای نداشت. شاهکار کم‌یاب‌تر بستن آن است وقتی هنوز چاره دارید.

---

یادداشت‌ها

1. فروش 737 چهارم در 1972 و خاستگاه چرخش ده‌دقیقه‌ای در Nuts! (1996) نوشته‌ی Kevin و Jackie Freiberg، خاطرات Lamar Muse با عنوان Southwest Passage (2002) و تاریخچه‌های شرکتی خود Southwest روایت شده‌اند، و تصمیم ده‌دقیقه‌ای به Bill Franklin نسبت داده می‌شود.
2. روایت تأسیس روی دستمال کاغذی بار و محاصره‌ی حقوقی سه‌ساله از افسانه‌های جاافتاده‌ی Kelleher است، که در Nuts! و مصاحبه‌های متعدد او آمده است.
3. مزیت‌های بهره‌برداری از هواپیما و «اثر Southwest» را وزارت حمل‌ونقل ایالات متحده (1993) مستند کرده است.
4. چهل‌وهفت سال سودآور پیاپی، از 1973 تا 2019، از اسناد ثبت‌شده‌ی شرکت گرفته شده است.
5. جمله‌ی Kitty Hawk از وارن بافت در نامه‌ی 2007 او به سهامداران Berkshire Hathaway آمده است.

P.S.من Pedrum Shokouhi هستم. شیفته‌ی این هستم که شرکت‌ها چگونه ساخته، تأمین مالی و اداره می‌شوند. برای همین درباره‌شان می‌نویسم، استراتژی‌شان را مثل یک سرمایه‌گذار کالبدشکافی می‌کنم و شرکت‌های خودم را می‌سازم. اینجا هر چه را یاد می‌گیرم با شما در میان می‌گذارم.