79 روز

23 آوریل 1985 · Lincoln Center11 ژوئیه · بازگشت Classic

یک جرعه، یک قوطی نیست

Coca-Cola چهار سال و چهار میلیون دلار صرف آزمودن نزدیک به دویست هزار نفر کرد، پاسخی روشن گرفت و بر اساس آن عمل کرد. هفتاد و نه روز بعد، شرکت در تلویزیون زنده تسلیم مشتریان خودش شد. هر سازمانی که با معیارها اداره می‌شود، فقط یک فرض وارسی‌نشده تا همان سال فاصله دارد.

№ 003نوامبر 20256 دقیقه مطالعهPedrum Shokouhi

تئاتر Vivian Beaumont

23 آوریل 1985، Lincoln Center

صبح 23 آوریل 1985، Roberto Goizueta در تئاتر Vivian Beaumont، واقع در Lincoln Center، مقابل دویست خبرنگار ایستاد تا مطمئن‌ترین تصمیم زندگی‌اش را اعلام کند. Goizueta مرد بی‌پروایی نبود. او مهندس شیمی‌ای بود که در کوبا به دنیا آمده بود، از انقلاب کاسترو تقریباً دست‌خالی و فقط با تحصیلاتش گریخته بود، طی سه دهه از پلکان Coca-Cola Company بالا آمده بود و حالا با ایمان یک مهندس به شواهد آن را اداره می‌کرد. و شواهد، آن صبح، دژی بود. شرکتش چهار میلیون دلار و چهار سال را صرف پروژه‌ی Kansas کرده بود، آزمون‌های چشایی کور روی نزدیک به دویست هزار نفر در سراسر ایالات متحده و کانادا، و نتایج مدام همان چیز تحمل‌ناپذیر را می‌گفتند: مردم Pepsi را ترجیح می‌دادند. آن را شیرین‌تر و نرم‌تر می‌یافتند و در مسابقه‌های چشایی مراکز خرید بارها و بارها برمی‌گزیدند، همان مسابقه‌هایی که Pepsi از آن‌ها در آگهی‌های تلویزیونی سلاح ساخته بود. اما آزمایشگاه پاسخی داشت. Coke با فرمولی تازه، نرم‌تر و شیرین‌تر، در جرعه‌های کور هم Pepsi را شکست داد و هم Coca-Cola اصلی را، آن هم قاطعانه. پس Goizueta کاری را کرد که داده‌ها می‌طلبیدند. اعلام کرد شرکت فرمول را عوض می‌کند، آن فرمول مقدس نود و نه ساله را که در خزانه نگه می‌داشتند، و این تغییر را مطمئن‌ترین حرکتی خواند که شرکت تا آن روز کرده بود، چون با هر معیار قابل‌اندازه‌گیری، چنین بود.

Gay Mullins، سیاتل

Old Cola Drinkers of America

آنچه بعد رخ داد یازده هفته طول کشید. ظرف چند روز، خط تلفن مشتریان شرکت، که معمولاً روزی چند صد تماس را پاسخ می‌داد، غرق شد؛ در اوج، بیش از هشت هزار تماس در روز، تقریباً همه‌شان گونه‌هایی از سوگ و خیانت. نامه‌هایی می‌رسید که روی پاکت‌شان نوشته بود «رئیس خنگ، The Coca-Cola Company». مشاور املاک بازنشسته‌ای در سیاتل به نام Gay Mullins سازمانی به نام Old Cola Drinkers of America تأسیس کرد، بج‌های اعتراضی چاپ کرد، دادخواست ثبت کرد و به چهره‌ای ثابت در رسانه‌های ملی بدل شد، با آنکه در آزمون‌های کوری که خبرنگاران برگزار کردند خودش نتوانست دو کولا را از هم تشخیص دهد، جزئیاتی که بیش از کل کارزارش حرف می‌زند. مردم کارتن‌های فرمول قدیمی را در زیرزمین‌ها انبار می‌کردند. فیدل کاسترو، از همه کس عجیب‌تر، علناً New Coke را نشانه‌ی انحطاط سرمایه‌داری آمریکایی خواند، که حتماً بر Goizueta دوچندان سخت آمده است. و در 11 ژوئیه، هفتاد و نه روز پس از Lincoln Center، شرکت تسلیم شد. دو مدیر اجرایی مقابل دوربین‌ها ایستادند و بازگشت فرمول اصلی را با نام Coca-Cola Classic اعلام کردند. Peter Jennings از شبکه‌ی ABC سریال General Hospital را قطع کرد تا خبر را بدهد. سناتورها آن را در صحن سنا اعلام کردند. سهام شرکت با رشد بسته شد. ظرف چند ماه، Classic بیش از هر دوی New Coke و Pepsi فروخت و Coca-Cola از بدترین سال خود با شتابی بیرون آمد که بازاریاب‌هایش یک دهه ندیده بودند، و برای همین نظریه‌پردازان توطئه اصرار داشتند که کل ماجرا صحنه‌سازی بوده است. Donald Keough، رئیس شرکت، تنها پاسخی را داد که ارزش نگه داشتن دارد: برخی منتقدان می‌گویند ما برنامه‌ریزی کردیم، برخی می‌گویند تصادفاً در آن افتادیم، و حقیقت این است که ما آن‌قدر خنگ نیستیم و آن‌قدر هم باهوش نیستیم.

خط تلفن مشتریان

تماس‌های روزانه با خط تلفن مشتریان Coca-Cola، 1985

کالبدشکافی از جسد مهم‌تر است، چون این پژوهش سرسری نبود. بهترین پژوهش مصرف‌کننده‌ای بود که با پول می‌شد خرید، و باز هم شکست خورد، به دو شکل تودرتو که هر کس پشت هر داشبوردی می‌نشیند باید بتواند از حفظ بگوید. شکست اول مکانیکی بود: یک جرعه، یک قوطی نیست. در یک مرکز خرید، با یک جرعه‌ی سرد از لیوانی کوچک، آدم‌ها به‌طور مداوم مایع شیرین‌تر را ترجیح می‌دهند؛ شیرینی دوی سرعت را می‌برد. اما در طول یک قوطی کامل، یک وعده‌ی کامل، یک جعبه‌ی کامل، همان شیرینی دلزده‌کننده می‌شود و ترجیح وارونه می‌شود. شرکت محصول را با واحدهایی سنجیده بود که هرگز در آن‌ها مصرف نمی‌شود، مثل داوری درباره‌ی ازدواج‌ها از روی قرار اول، و دویست هزار تکرار واحد نادرست، نادرستی را اصلاح نمی‌کنند؛ آن را لمینت می‌کنند. حجم نمونه تسلی‌ای فریبنده است. نوارهای خطای پیرامون پاسخ شما را کوتاه می‌کند، بی‌آنکه درباره‌ی اینکه پرسش درست را پرسیده‌اید یا نه کلمه‌ای بگوید، و تماشای تنگ‌تر شدن بازه‌ی اطمینان دور یک پاسخ غلط خطرناک‌ترین لذت در کار کمّی است.

یک جرعه، یک قوطی نیست

واحدی که آزمون‌ها اندازه گرفتند، در کنار واحدی که مردم می‌نوشند

شکست دوم عمیق بود، و به همین دلیل این داستان فقط به مورخان نوشابه تعلق ندارد، به همه‌ی کسانی تعلق دارد که با معیارها مدیریت می‌کنند. در هر آزمون کور، مایع برچسب نداشت. اما هیچ‌کس روی زمین Coca-Cola بدون برچسب نمی‌نوشد. آن‌ها قوطی قرمزی می‌نوشند که در یخدان کلبه‌ی ماهیگیری پدربزرگشان مانده بود، که در کریسمس بیرون می‌آمد، که همراه سربازان راهی دو جنگ شد و در تابلوهای Norman Rockwell ظاهر شد؛ خود شرکت یک قرن و میلیاردها دلار صرف پیوند زدن آن مایع به هویت آمریکایی کرده بود، و بعد برنامه‌ی پژوهشی طراحی کرد که بزرگ‌ترین دارایی خودش را با دقت از اندازه‌گیری حذف می‌کرد. آزمون‌ها برای عینی بودن، برند را حذف کردند، و برند خود محصول بود. وقتی روان‌شناسان خود شرکت هشدار دادند که بخشی از جمعیت به تغییر فرمول مثل یک سوگ کوچک واکنش نشان خواهد داد، آن هشدار هرگز به داده‌های ترجیح نرسید، پس وزنی نداشت. اعداد درباره‌ی طعم دقیق بودند و درباره‌ی معنا ساکت، و مدیران، که آموخته بودند به دقت اعتماد کنند، سکوت را با نبود معنا اشتباه گرفتند؛ و سازوکار خطا در بیشتر فاجعه‌های معیارمحور از آن زمان به بعد همین است: داشبورد همان را اندازه می‌گیرد که ابزارگذاری‌اش آسان است، سازمان همان را بهینه می‌کند که داشبورد نشان می‌دهد، و آن چیز اندازه‌گیری‌نشده، اعتماد، وفاداری، عشق، امنیت، در نقطه‌ی کور نامرئی می‌ماند تا روزی که منفجر شود.

Project Kansas در هر داشبورد امروزی نوادگانی دارد. معیارهای تعامل آزمون‌های جرعه‌اند: یک قلپ، یک کلیک، یک نشست را می‌سنجند و به‌حکم ساختارشان درباره‌ی اینکه کسی برای از دست رفتن محصول سوگوار می‌شود یا در طول قوطی کامل یک سال دارد از آن بیزار می‌شود لال‌اند. نمرات آزمون‌های استاندارد، آزمون‌های جرعه‌ی یادگیری‌اند. سود فصلی، آزمون جرعه‌ی پایداری است. آزمون‌های A/B، وارثان مستقیم Project Kansas، با پاکیزگی آماری بی‌نقص به شما می‌گویند کدام رنگ دکمه عصر امروز را می‌برد، و هیچ‌چیز درباره‌ی اینکه کدام تجربه‌ی انباشته‌شده کاربران را روزی با خشم ویژه‌ی فریب‌خورده‌ها به سوی رقیب می‌برد به شما نمی‌گویند. قانون Goodhart می‌گوید وقتی سنجه‌ای هدف می‌شود، دیگر سنجه‌ی خوبی نیست؛ New Coke قانون ساکت‌تر و بنیادی‌تری را می‌آموزد: هر سنجه در اصل یک جانشین است، و جانشین خدمتکاری است که فقط به پرسشی که به او داده‌اند پاسخ می‌دهد، با واحدهایی که به او داده‌اند، تا ابد، هر قدر هم که نمونه بزرگ شود.

انضباطی که این داستان بر جای می‌گذارد بی‌اعتمادی به داده نیست؛ جانشینان Goizueta از آزمودن دست نکشیدند، و شما هم نباید. انضباط این است که پیش از ستایش اسب، یراق را به بازجویی بکشید. برای هر عددی که قرار است تصمیمی را پیش ببرد، سه پرسش را به ترتیب بپرسید. این عدد در چه واحدی اندازه‌گیری شده، و آیا همان واحدی است که واقعیت در آن مصرف می‌شود؟ اندازه‌گیری به نام عینیت عمداً چه چیزی را کنار گذاشته، و آیا همان چیز کنارگذاشته‌شده شاید اصل ماجرا بوده است؟ و چه کسی درباره‌ی این موضوع با کلمه هشدار داد و نه با عدد، و آیا وزنشان صفر شد چون کلمه‌ها در صفحه‌گسترده جا نمی‌گیرند؟ مردم 1985 کولای خوش‌مزه‌تر نمی‌خواستند؛ کولای خودشان را می‌خواستند، و نود و نه سال به شرکت گفته بودند، با تنها معیاری که هرگز به Lincoln Center نرسید: معیار فردا دوباره برگشتن. یک جرعه قوطی نیست. قوطی عادت نیست. عادت عشق نیست.

نردبان

هر پله‌ی بالاتر سخت‌تر اندازه‌گیری می‌شود و ارزش بیشتری دارد

هر پله‌ی بالاتر نردبان سخت‌تر اندازه‌گیری می‌شود و ارزش بیشتری دارد، و هنر قضاوت، در کسب‌وکار و بیرون از آن، این است که نگذارید پله‌های قابل‌اندازه‌گیری شما را قانع کنند که نردبان همان‌جا تمام می‌شود که ابزارهای شما تمام می‌شوند.

---

یادداشت‌ها

1. Project Kansas، حدود 190,000 تا 200,000 آزمون چشایی و بودجه‌ی پژوهشی چهار میلیون دلاری در کتاب The Real Coke, The Real Story (1986) نوشته‌ی Thomas Oliver و For God, Country and Coca-Cola (1993) نوشته‌ی Mark Pendergrast مستند شده‌اند.
2. اعلام 23 آوریل 1985 در Lincoln Center، رقم هشت هزار تماس در روز در خط تلفن مشتریان، Gay Mullins و Old Cola Drinkers of America، و بازگشت Classic در 11 ژوئیه از پوشش هم‌زمان AP و New York Times و Time گرفته شده‌اند.
3. جمله‌ی Donald Keough درباره‌ی «نه آن‌قدر خنگ، نه آن‌قدر باهوش» از نشست‌های خبری اعلام Classic است.
4. نقد «جرعه در برابر قوطی کامل» را Malcolm Gladwell در Blink (2005) رایج کرد.

P.S.من Pedrum Shokouhi هستم. شیفته‌ی این هستم که شرکت‌ها چگونه ساخته، تأمین مالی و اداره می‌شوند. برای همین درباره‌شان می‌نویسم، استراتژی‌شان را مثل یک سرمایه‌گذار کالبدشکافی می‌کنم و شرکت‌های خودم را می‌سازم. اینجا هر چه را یاد می‌گیرم با شما در میان می‌گذارم.