001

خنده در اتاق هیئت‌مدیره

در بهار 2000، دو مرد به دالاس پرواز کردند تا شرکتشان را به پنجاه میلیون دلار بفروشند. خریدار نزدیک بود آن‌ها را با خنده از اتاق بیرون کند. همه‌ی حاضران باهوش، مطلع و منطقی بودند. برای همین است که مطالعه‌ی آن جلسه می‌ارزد.

№ 001سپتامبر 20256 دقیقه مطالعهPedrum Shokouhi

Renaissance Tower، دالاس

اوایل 2000

اتاق را مجسم کنید، چون اتاق مهم است. اوایل 2000 است و ما در Renaissance Tower در دالاس هستیم، پنجاه و شش طبقه شیشه‌ی آینه‌ای بالای شهری که هنوز جمعه‌شب‌ها فیلمش را کرایه می‌کند. روی یک صندلی John Antioco نشسته، مدیرعامل Blockbuster Video، مردی که عمرش را صرف اداره‌ی مینی‌مارکت‌ها و پمپ‌بنزین‌ها کرده و درباره‌ی خرده‌فروشی خرید ناگهانی از تقریباً هر کس زنده بیشتر می‌داند. شرکتش حدود نه هزار فروشگاه دارد، ده‌ها میلیون عضو، و رودی از درآمد آن‌قدر مطمئن که می‌توانست جزو خدمات شهری باشد. آن سوی میز دو مهمان از کالیفرنیا نشسته‌اند که با پروازی شبانه آمده‌اند که به‌زحمت از پس هزینه‌اش برمی‌آمدند: Reed Hastings و Marc Randolph، بنیان‌گذاران استارتاپی زیان‌ده که دی‌وی‌دی را در پاکت‌های قرمز کوچک برای مردم پست می‌کند. با یک پیشنهاد آمده‌اند. Netflix خودش را به پنجاه میلیون دلار به Blockbuster می‌فروشد، و در عوض Hastings و Randolph بازوی آنلاین Blockbuster را اداره می‌کنند، مثل یدک‌کشی کوچک که پیشنهاد دهد کشتی اقیانوس‌پیما را از صخره‌ای بگذراند که فقط یدک‌کش آن را می‌بیند.

Randolph بعدها نوشت که وسط ارائه متوجه حالت چهره‌ی Antioco شد، گوشه‌های دهانی که با جاذبه می‌جنگید، و با گرگرفتگی فهمید مدیرعامل Blockbuster دارد سخت می‌کوشد نخندد. جلسه مؤدبانه تمام شد، آن‌طور که جلسه‌ها وقتی تمام می‌شوند که یک طرف باور دارد با آینده حرف می‌زند و طرف دیگر باور دارد با یک خطای گرد کردن حرف می‌زند. راه برگشت به فرودگاه طولانی و ساکت بود. پیشنهاد متقابلی نبود. تماس بعدی‌ای نبود. پنجاه میلیون دلار، برای کل ماجرا، و جواب لبخندی بود که می‌شد شنیدش.

John Antioco

مدیرعامل، Blockbuster Video

روایت آسان این ماجرا، روایتی که در هزار پست لینکدین گفته می‌شود، این است که Blockbuster را احمق‌ها می‌گرداندند. روایت آسان غلط است. Antioco یکی از بهترین مدیران عملیات خرده‌فروشی نسل خودش بود و در سال 2000 تقریباً در همه‌چیز درست می‌گفت. Netflix زیان می‌داد. دی‌وی‌دی با پست خدمتی حاشیه‌ای بود برای پذیرندگان اولیه که صبر لازم برای پهنای‌باند را داشتند و جریمه‌ی دیرکردی نداشتند که از آن دلخور باشند. فروشگاه‌های Blockbuster میلیاردها دلار درآمد می‌ساختند و بحث‌برانگیزترین ردیف درآمدش، جریمه‌ی دیرکرد، چیزی در حدود هشتصد میلیون دلار در سال می‌آورد، تقریباً سود خالص، از آن پول‌ها که فقط هزینه‌ی دفتر مرکزی را نمی‌دهد بلکه تخیل همه‌ی کسانی را که درونش کار می‌کنند مستعمره می‌کند. هر مدل جریان نقدی تنزیل‌شده‌ای که آن صبح در دالاس می‌ساختید می‌گفت Antioco تصمیم درستی گرفت. این باید شما را بترساند. مدل‌ها درست بودند و تصمیم فاجعه‌بار بود، چون مدل‌ها بنگاه‌ها را قیمت می‌گذارند، و آنچه وارد آن اتاق کنفرانس شد هنوز بنگاه نبود. شرطی بود بر اینکه شصت میلیون خانوار وقتی اینترنت سریع شود چگونه رفتار می‌کنند، و برای این در صفحه‌گسترده خانه‌ای نبود.

خنده از یک هویت محافظت می‌کرد. Blockbuster خودش را شرکتی از فروشگاه‌ها می‌شناخت: اجاره‌نامه‌ها، کارکنان، قفسه‌های انتهایی، بوی پاپ‌کورن و پلاستیک. هر نهادی یک سیستم ایمنی می‌سازد، و کار سیستم ایمنی حمله به ایده‌های بیگانه است پیش از آنکه به نمودار سازمانی تازه متاستاز دهند. خرید پنجاه‌میلیون‌دلاری از نظر مالی ناچیز بود، اما اعترافی بود که در ساختار خود شرکت تنیده می‌شد، اینکه فروشگاه‌ها فانی‌اند. اتاق‌های پر از آدم‌های باهوش تقریباً هرگز به چنین اعتراف‌هایی بله نمی‌گویند، چون کسی که اعتراف را پیشنهاد می‌کند همه‌ی هزینه‌ی اجتماعی را بی‌درنگ می‌پردازد و سود سال‌ها بعد می‌رسد، بی‌نام. هیچ‌کس در Blockbuster در 2000 به‌خاطر نخریدن یک پست‌کننده‌ی دی‌وی‌دی زیان‌ده اخراج نشد. انگیزه‌ها در آن اتاق نفوذناپذیر بودند. و انگیزه‌های نفوذناپذیر همین را به بار می‌آورند: یک لبخند، یک دست‌دادن، و شرکتی با ده سال عمر.

Total Access

2004 تا 2007

اینجا بخشی است که تقریباً هیچ‌کس نمی‌گوید: Blockbuster با این همه نزدیک بود برنده شود. تا 2004، با رشد Netflix که دیگر نمی‌شد نادیده‌اش گرفت، Antioco همان کاری را کرد که کاریکاتور می‌گوید هرگز نکرد: حرکت کرد، و محکم حرکت کرد. Blockbuster سرویس آنلاین خودش را راه انداخت، و بعد کاری جسورانه‌تر از هر چیزی که Netflix مجبور شد بکند انجام داد. جریمه‌ی دیرکرد را کشت، با یک اعلامیه از صدها میلیون دلار سود دست کشید، و برنامه‌ای به نام Total Access راه انداخت که به مشتری اجازه می‌داد آنلاین اجاره کند و در فروشگاه پس بدهد، سلاحی که Netflix از نظر ساختاری نمی‌توانست کپی کند چون فروشگاه نداشت. جواب داد. تا 2006 Blockbuster Online سریع‌تر از Netflix مشترک اضافه می‌کرد، و درون Netflix مدیران دیگر پوزخند نمی‌زدند؛ بعدها اعتراف کردند Total Access تنها لحظه‌ای بود که باور کردند ممکن است ببازند. Netflix بی‌سروصدا به Blockbuster پیشنهاد کرد کسب‌وکار آنلاین را از دستشان بگیرد. یدک‌کش بدنه‌ی کشتی درآورده بود. کشتی اقیانوس‌پیما بالاخره چرخیده بود.

Carl Icahn · Jim Keyes

ورشکستگی طبق فصل 11، 23 سپتامبر 2010

بعد پایان رسید، و از بازار نیامد. از اتاق هیئت‌مدیره آمد، از همان اتاق، از نظر روحی، که خنده در آن رخ داده بود. اقدام آنلاین پول می‌سوزاند، همان‌طور که شورش‌ها می‌سوزانند، و Carl Icahn که راه خود را به هیئت‌مدیره خریده بود با Antioco سر راهبرد و حقوق در جنگ بود. دعوا همان‌طور تمام شد که دعواهای شرکتی تمام می‌شود، بر سر یک پاداش، از میان همه‌چیز، و Antioco رفت. جانشینش Jim Keyes، که از دنیای مینی‌مارکت‌ها آمده بود، با چشمانی کاملاً متعارف به اعداد نگاه کرد و کار کاملاً متعارف را کرد: بازاریابی آنلاین را کاست، قیمت‌های آنلاین را بالا برد، و دوباره بر فروشگاه‌ها تمرکز کرد، که سرانجام جایی بودند که پول آنجا بود. هر جمله‌ی آن منطق قابل‌دفاع است. مجموع جمله‌ها تسلیم بود. مدیران Netflix گفته‌اند، با همین صراحت، روزی که Blockbuster Total Access را تهی کرد روزی بود که ترسیدن را کنار گذاشتند. Blockbuster در سپتامبر 2010 اعلام ورشکستگی کرد. امروز یک فروشگاه مانده، در بند، اورگن، که نوستالژی را به حساب شب می‌فروشد. Netflix، همان خطای گرد کردن، یکی از ارزشمندترین شرکت‌های سرگرمی در تاریخ جهان شد.

بهای یک لبخند

ارزش بنگاه، میلیارد دلار، مقیاس لگاریتمی.

مدام به این داستان برمی‌گردم، نه چون Blockbuster باخت، بلکه به‌خاطر زمان باختنش. در 2000، در اتاق خنده، نباخت؛ از آن اشتباه جان به در برد و کشان‌کشان به همان تراز برگشت. در 2007 باخت، وقتی داشت می‌برد، چون ارگانیسم سرانجام پیوند را پس زد. آن توالی به شما می‌گوید خنده هرگز واقعاً درباره‌ی Netflix نبود. خنده نشانه‌ی شرکتی بود که نمی‌توانست دو هویت را هم‌زمان نگه دارد، و وقتی مجبور شد میان هویتی که امروز پول چاپ می‌کرد و هویتی که شاید فردا وجود داشته باشد یکی را برگزیند، امروز را برگزید، دو بار، با هفت سال کامل فاصله، با دو مدیرعامل متفاوت و اطلاعاتی کاملاً متفاوت. هر دو بار ساختار بر داوری پیروز شد. اگر تعریفی از راهبرد می‌خواهید که با تماس با سازمان‌های واقعی دوام بیاورد، شاید این باشد: راهبرد هر چیزی است که انگیزه‌هایتان هنوز اجازه می‌دهند انجامش دهید وقتی آینده شروع می‌کند به هزینه داشتن برایتان.

از این داستان یک آزمون بر خودم اجرا می‌کنم. وقتی چیزی کوچک و پوچ به شما عرضه می‌شود، محصولی که اسباب‌بازی به نظر می‌رسد، نامزدی که با قالب نمی‌خواند، ایده‌ای که دفاع از آن شما را شرمنده می‌کند، توجه کنید صورتتان چه می‌خواهد بکند. لبخند اطلاعات است. معمولاً اطلاعاتی است درباره‌ی اینکه آن ایده کدام یک از جریان‌های درآمد، عادت‌ها یا تصویرهای خودتان را تهدید کرد. بیشتر وقت‌ها اسباب‌بازی واقعاً اسباب‌بازی است و لبخند هزینه‌ای ندارد. اما ارزش مورد انتظار استثنا چنان به‌شدت بزرگ است که انضباط مکث روی پوزخند خودتان، پرسیدن اینکه چه چیزی باید درست باشد تا این همان جلسه‌ای شود که برای نوه‌هایم تعریف می‌کنم، یکی از ارزان‌ترین انضباط‌ها در کل تصمیم‌گیری است. Antioco دو فرصت برای یک درس گرفت، یکی بیشتر از بیشتر ما. اتاق یک بار خندید، هیئت‌مدیره یک بار جا خورد، و میان آن دو لحظه‌ی کوچک، معقول و قابل‌دفاع، امپراتوری نه هزار فروشگاهی بی‌سروصدا موافقت کرد بمیرد.

---

یادداشت‌ها

1. جلسه‌ی دالاس و خنده‌ی فروخورده در خاطرات Marc Randolph، That Will Never Work (2019)، و در No Rules Rules (2020) از Reed Hastings و Erin Meyer روایت شده است.
2. اقتصاد جریمه‌ی دیرکرد و جنگ آنلاین 2004 تا 2007 از پوشش هم‌عصر در Variety، The New York Times و Netflixed (2012) اثر Gina Keating برگرفته است، از جمله اعترافات بعدی مدیران Netflix درباره‌ی Total Access.
3. Blockbuster در 23 سپتامبر 2010 تقاضای ورشکستگی طبق فصل 11 داد؛ آخرین فروشگاه در بند، اورگن فعال است.
4. ارقام ارزش‌گذاری برای نشان دادن مقیاس گرد شده‌اند.

P.S.من Pedrum Shokouhi هستم. شیفته‌ی این هستم که شرکت‌ها چگونه ساخته، تأمین مالی و اداره می‌شوند. برای همین درباره‌شان می‌نویسم، استراتژی‌شان را مثل یک سرمایه‌گذار کالبدشکافی می‌کنم و شرکت‌های خودم را می‌سازم. اینجا هر چه را یاد می‌گیرم با شما در میان می‌گذارم.