La lluvia de tarjetas de Fresno

Un jueves de septiembre de 1958, Bank of America metió 60,000 tarjetas de crédito que nadie había pedido en los buzones de Fresno. La red que salió de aquel envío acabó siendo Visa, y casi ninguno de quienes la pagaron estaba ya allí para ver cuánto valía.

N.º 007Marzo de 20269 min de lecturaPedrum Shokouhi

Buzones al inicio de la Second Avenue en Olivehurst, condado de Yuba, California, fotografiados en febrero de 1940.

Joseph Williams

Departamento de Investigación de Servicios al Cliente

The Fresno Bee le dedicó seis párrafos. El jueves 18 de septiembre de 1958, los lectores del periódico seguían el bombardeo comunista de Quemoy y un plan para reorganizar los departamentos de policía y bomberos de la ciudad, y en una página interior, encajonada entre las breves de negocios y el parte del ganado, podían enterarse de que Bank of America tenía un nuevo programa de crédito. El programa ya estaba en sus casas. Unas 60,000 BankAmericards cayeron en los buzones de Fresno, cada una con una línea de crédito de $300 a $500, y ninguno de los que la recibieron la había solicitado. Un pequeño préstamo personal en una sucursal bancaria siempre había significado sentarse con un empleado, recitar la historia de la familia y volver con la esposa a firmar un pagaré; ahora se habían saltado el pagaré y el dinero venía en el sobre. El hombre detrás del envío era Joseph Williams, que tras la guerra en Alemania había conducido hasta San Francisco para pedirle trabajo a A.P. Giannini y que ahora dirigía un pequeño laboratorio de ideas interno llamado Departamento de Investigación de Servicios al Cliente. Nunca había sido un hombre de préstamos en Bank of America. Él y su equipo habían fijado los límites de crédito, según el relato de Joseph Nocera, basándose solo en la intuición, y daba por seguro que la gente recibiría su llegada con calma. Preguntado años después por el día del lanzamiento, Williams lo recordó sin ceremonia: «No hubo un gran desfile ni nada por el estilo».

El envío parece temerario hasta que ves el problema que resolvía, que sigue siendo el primer problema de toda red que alguien intenta poner en marcha. Una tarjeta no vale nada sin comercios que la acepten, y ningún comercio pagará por una tarjeta que nadie lleva. Los bancos pequeños llevaban probando tarjetas desde la década de 1940, y Williams estudió los fracasos y salió animado: aquellos programas habían sido demasiado pequeños y estaban mal construidos, y no veía motivo para que el de Bank of America lo fuera. Su respuesta fue dejar de reclutar titulares y fabricarlos. Se eligió Fresno porque el 45 por ciento de sus familias ya tenía cuenta en Bank of America, y porque estaba lo bastante lejos de todo como para que un fracaso se quedara en lo local. Un vendedor podía ahora decirle a un comerciante, como un hecho simple, que 60,000 personas de la zona tendrían la tarjeta en un día cualquiera, y más de 300 comercios se inscribieron antes del lanzamiento, los pequeños primero, ya que Sears y Montgomery Ward tenían sus propias operaciones de crédito y veían al banco como un cazador furtivo. El precio era el 6 por ciento de cada venta más $25 al mes por la máquina de impresión de tarjetas. Kenneth Larkin, un directivo de Bank of America, recordaba a un farmacéutico con tres empleados de contabilidad que perseguían saldos de $4.58 y $12.82 y que casi se arrodilló de gratitud.

Los Ángeles

Junio de 1959

Una prueba tan cuidadosa merecía un año y duró unos tres meses. Llegó al banco la noticia de que otro prestamista de California planeaba lanzar su propia tarjeta, un comerciante amigo le pasó una copia de los planes, y la cautela se evaporó. Las tarjetas llegaron a Modesto y Bakersfield en tres meses, a San Francisco y Sacramento en marzo de 1959 y a Los Ángeles en junio. Para octubre de ese año había unos 2 millones de tarjetas en circulación, más de 20,000 comercios se habían inscrito, y el rival nunca llegó a lanzar nada. Entonces llegó la factura. Williams había supuesto que el 4 por ciento de las cuentas se retrasaría, la tasa de los préstamos a plazos del banco; la cifra real fue del 22 por ciento, y no había montado un departamento de cobros porque no esperaba necesitarlo. En Los Ángeles los delincuentes aprendieron a leer en una tarjeta robada el límite por debajo del cual no se pedía autorización y a hacer cientos de compras pequeñas por debajo de él, unos ladrones sacaron tarjetas en blanco de un almacén y se ofrecieron a vendérselas de vuelta, y una lista de clientes que jamás debían recibir una tarjeta fue usada, por algún error, para enviarles una a cada uno. Cuando sus colegas le preguntaron qué hacía con los números rojos, Williams les dijo: «Todo va bien». Dimitió en diciembre de 1959, quince meses después de Fresno, con la pérdida oficial en $8.8 millones. Si se cuentan la publicidad y los gastos generales, calculó Nocera, rondaba los $20 millones.

Clark Beise

El comité de dirección

Lo que ocurrió después es la parte que más me cuesta explicar, porque lo sensato era abandonar. Los bancos más pequeños llevaban años retirándose, y Chase Manhattan, que lanzó su propia tarjeta cinco meses después de Fresno, acabaría saliendo del negocio en 1962. Los hechos expuestos al comité de dirección del banco, presidido por su director ejecutivo Clark Beise, eran espantosos, y nadie sabía decir si el programa podía salvarse. En el relato del propio banco, que Nocera trata como una leyenda razonablemente cercana a la realidad, el comité miró hacia adelante, vio tarjetas de crédito en el futuro del país y se consoló con la idea de que «ya se habían cometido todos los errores imaginables». Se quedaron. La gente de Williams fue reasignada tan lejos de las tarjetas de crédito como el banco pudo, y el negocio pasó a los hombres de los préstamos a plazos, que montaron el departamento de cobros, crearon una unidad de fraude, retiraron tarjetas a quienes no tenían intención de pagar y rebajaron la comisión a los comercios hasta un 3 por ciento para algunas de las tiendas más grandes que necesitaban. Salió una carta abierta a 3 millones de familias californianas, mitad disculpa, mitad discurso de ventas.

En 1960 había solo 233,585 tarjetas en uso, frente a los cerca de 2 millones enviados. La tarjeta obtuvo su primer beneficio en la primavera de 1961, y el beneficio de ese año fue de $179,000, una cifra que nadie en aquellas reuniones había visto todavía y que no los habría consolado. A ese ritmo, el banco habría necesitado 49 años para recuperar la pérdida oficial y más de un siglo para recuperar la mayor.

El agujero y las primeras paladas

Resultados de BankAmericard en Bank of America, en dólares de la época

Uni-Serve

De 1962 a 1965

La historia de Williams quiere ser una injusticia limpia, el pionero desangrado mientras los recién llegados se daban un festín, y el banco se niega a hacer su papel. Las pérdidas resultaron ser la mejor protección que tuvo jamás. Los rivales conocían el desastre inicial y nada de los beneficios posteriores, así que de 1958 a 1966 Bank of America tuvo el negocio de tarjetas de California para sí solo. Las ventas anuales con la tarjeta subieron de $59 millones en 1960 a $400 millones en 1968, y el beneficio llegó a $12.7 millones. Una institución puede llevar una pérdida en sus libros y esperar. Williams no tenía balance. Antiguos ejecutivos le dijeron a Nocera que lo habían obligado a salir, Williams insistió en que no, y de cualquier modo, dijo Nocera, se convirtió en el chivo expiatorio. Aun así, hasta Williams complica la versión ordenada, porque en 1962 formó una empresa llamada Uni-Serve para comprar la operación de tarjetas con dificultades de Chase, pagando $9 millones, el valor de sus facturaciones pendientes de pago, y asumiendo el fracaso de un segundo banco. American Express compró Uni-Serve en 1965 y él se quedó hasta 1968, un segundo acto exitoso, lo llamó el New York Times. A los titulares de esa tarjeta se les enviaron después BankAmericards o tarjetas Visa, de modo que la segunda tarjeta que intentó salvar acabó integrada en la primera.

Dee Hock

Columbus, Ohio, 1968

La segunda mitad de la historia pertenece a un hombre que no tenía ningún interés en las tarjetas de crédito. Dee Hock había aceptado un empleo estable en el National Bank of Commerce de Seattle a mediados de la década de 1960, tras dieciséis inquietos años en financieras, con la intención, como diría después, de «jubilarse en el puesto», y él y su esposa hacía tiempo que habían renunciado a toda deuda salvo la hipoteca. Entonces su banco obtuvo la licencia de BankAmericard y le encargó dirigirla. Bank of America había empezado a franquiciar la tarjeta por todo el país en 1966, con bancos rivales de California organizando una tarjeta propia, y la franquicia repitió Fresno a escala nacional, con bancos enviando tarjetas por correo a cualquier lista que encontraran, fraude por todas partes y una compensación tan lenta que el papel se amontonaba en los cuartos traseros. En 1968 el banco convocó a sus licenciatarios en Columbus, Ohio, donde la reunión se deshizo en acusaciones. Hock se levantó y propuso estudiar el problema como es debido, y la sala, aliviada, lo nombró presidente de un comité y se fue a casa. Para junio de 1970 había convencido a Bank of America de que se desprendiera de su propia creación, y el control del sistema pasó a National BankAmericard Inc., una sociedad de miembros sin acciones y con ánimo de lucro, cuya propiedad se ejercía mediante derechos de participación intransferibles, con Hock como director ejecutivo. Cuatro meses después, el 26 de octubre, el Congreso declaró ilegal el método de Williams y permitió emitir una tarjeta solo «como respuesta a una petición o solicitud». Para entonces los bancos habían dejado caer 100 millones de tarjetas sobre el país.

La tarjeta pasó a llamarse Visa en 1976 y 1977, y Hock dirigió el sistema hasta mayo de 1984, cuando dimitió a los 55 años. Tres meses después, con un sucesor ya en el puesto, desapareció de la escena, rumbo a un rancho en Pescadero, un paso que describió más tarde como «cambiar dinero por tiempo, posición por libertad y ego por sosiego». La organización que dejó no tenía acciones que nadie pudiera vender. Mitchell Waldrop escribió que la riqueza, junto con la autoridad y la toma de decisiones, había sido empujada hacia los miembros, y los propios documentos de Visa muestran que Visa U.S.A. no tenía ninguna acción autorizada, emitida ni en circulación todavía en septiembre de 2007.

Luego, en marzo de 2008, Visa salió a bolsa a $44 por acción, la mayor salida a bolsa estadounidense hasta esa fecha, con una oferta fijada en $17.9 mil millones y ampliada después, para una recaudación neta de $19.1 mil millones. JPMorgan Chase ganó al menos $1.36 mil millones esa misma semana en que acordó comprar Bear Stearns, la parte declarada de Bank of America fue de $675.3 millones, y ese noviembre JPMorgan tenía el 23.3 por ciento de las acciones de clase B de los bancos frente al 12.4 por ciento de Bank of America. Es tentador leerlo como un veredicto, el heredero del banco que salió de las tarjetas en 1962 cobrando el doble que el heredero del banco que se quedó. Los registros corporativos no lo permiten. La empresa llamada Bank of America en 2008 se dirigía desde Charlotte y era legalmente el antiguo NationsBank, que había absorbido al banco de San Francisco en 1998, y JPMorgan era ya Chase más J.P. Morgan más Bank One. Ninguna de las dos participaciones puede rastrearse limpiamente hasta 1958, y la institución que pagó Fresno había dejado de existir, en cualquier forma que Clark Beise habría reconocido, antes de que llegara el mayor de los cheques. El beneficio neto de Visa en el ejercicio fiscal de 2025 fue de $20.1 mil millones, unas mil veces la estimación mayor del agujero, en dólares sin ajustar.

Una red empieza con alguien dispuesto a absorber una pérdida que nadie más tocará, y una institución que perdura puede cobrar durante un tiempo, como hizo Bank of America desde 1961. Las personas no. Para 1994, cuando escribió Nocera, prácticamente todos los que habían intervenido en la decisión de mantener viva la tarjeta habían muerto, y la salida a bolsa todavía quedaba catorce años en el futuro. Puede que incluso eso sea ser generoso con la decisión. Fresno es un avión que volvió; los bancos más pequeños que renunciaron a las tarjetas antes también asumieron sus pérdidas, y nadie escribe ensayos sobre ellos. Lo que separó a Bank of America de ellos pudo ser poco más que su tamaño, más de 700 sucursales y los medios para sobrevivir a estar equivocado el tiempo suficiente para averiguar si lo estaba. Le preguntaría a cualquier negocio que paga a un lado de un mercado para que aparezca quién seguirá ahí para cobrar, y a nombre de quién va el fracaso si no hay nada que cobrar.

Williams murió en su casa de Atlantis, Florida, el 8 de noviembre de 2003, algo más de cuatro años antes de la salida a bolsa. Tenía 88 años. El New York Times llamó a Fresno y a los envíos posteriores en California «el amanecer oficial de la tarjeta de crédito bancaria», y unos párrafos más abajo daba la pérdida hasta el decimal.

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Notas

1. Salvo indicación en contrario, la escena de Fresno, las citas, la historia interna y las cifras de la tarjeta proceden de Joseph Nocera, «The Day the Credit Card Was Born», Washington Post Magazine, 4 de noviembre de 1994, adaptado de su libro A Piece of the Action (1994), que se basó en el relato del propio banco y en entrevistas con Williams y Kenneth Larkin.
2. La cifra de 60,000 tarjetas figura en Nocera y en las necrológicas de Williams del New York Times y del Los Angeles Times. Britannica y otras referencias dan 65,000. He seguido las fuentes más cercanas a los registros del banco.
3. El recuento de tarjetas anteriores depende de lo que se cuente. Nocera habla de una docena de intentos de tarjeta de uso general a mediados de la década de 1950; Lewis Mandell, en la necrológica del Times, cita más de 100 bancos con planes en 1955; el ensayo de Federal Reserve History «Electronic Point-of-Sale Payments» (2024), que cita el estudio de 1968 de la Reserva Federal sobre planes de tarjetas bancarias, habla de casi 100 bancos que empezaron a emitir tarjetas en la década de 1950. La necrológica del Los Angeles Times sitúa en la década de 1940 los planes locales de los bancos pequeños.
4. Población: Nocera da «alrededor de 250,000». El censo de 1960 contó 133,929 habitantes en la ciudad de Fresno (U.S. Census Bureau, Working Paper 27, tabla 19) y 365,945 en el condado (Population of Counties by Decennial Census, de la Oficina, compilado por Richard Forstall), de modo que el ensayo omite la cifra.
5. La pérdida oficial de $8.8 millones y la estimación de «cerca de $20 millones» son ambas de Nocera. Una cifra escueta de $20 millones aparece en Britannica y en el episodio de 99% Invisible «The Fresno Drop», que además da la morosidad como una de cada cuatro; la cifra de Nocera es del 22 por ciento. La aritmética de recuperación es mía: $8.8 millones y $20 millones divididos entre $179,000, en dólares de la época. Es un cálculo hecho con la ventaja de la retrospectiva, ya que Nocera sitúa las reuniones del comité antes de la limpieza que produjo el beneficio, y no les da fecha.
6. Nocera fecha el primer beneficio en abril de 1961 y Britannica en mayo de 1961, de ahí «primavera».
7. La salida de Williams, la disputa sobre si fue forzado, Uni-Serve y el juicio de «chivo expiatorio»: Douglas Martin, «J.P. Williams, 88, Bank Card Creator, Dies», New York Times, 21 de noviembre de 2003; Myrna Oliver, «J.P. Williams, 88; Banker Was Instrumental in Making All-Purpose Credit Card a Viable Idea», Los Angeles Times, 24 de noviembre de 2003. Ninguna de las dos necrológicas dice quién era el dueño de Uni-Serve, cuánto pagó American Express ni qué recibió Williams.
8. Hock: M. Mitchell Waldrop, «The Trillion-Dollar Vision of Dee Hock», Fast Company, octubre de 1996; Evan Sparks, «Nine Young Bankers Who Changed America: Dee Hock», ABA Banking Journal, 26 de junio de 2017; biografía de Hock en deewhock.com. La datación del cambio de nombre en 1976 y 1977 sigue la necrológica de Williams del Times. Ninguna de estas fuentes indica la remuneración de Hock.
9. La prohibición de las tarjetas no solicitadas es 15 U.S.C. § 1642, añadida por Pub. L. 91-508, título V, § 502(a), 26 de octubre de 1970.
10. Salida a bolsa: Katie Benner, «Visa IPO prices at record $17.9B», Fortune, 18 de marzo de 2008; Tami Luhby, «JPMorgan Chase makes $1B-plus on Visa IPO», CNNMoney, 21 de marzo de 2008, que cita el prospecto e informa de que Visa vendió acciones adicionales. La recaudación neta de $19.1 mil millones, las participaciones y la historia como sociedad sin acciones proceden del Formulario 10-K de Visa Inc. del ejercicio fiscal de 2008; los porcentajes corresponden solo a acciones de clase B, a noviembre de 2008. El beneficio neto del ejercicio fiscal de 2025 procede del comunicado de resultados de Visa del 28 de octubre de 2025. La genealogía corporativa procede del Formulario 10-K de Bank of America de 1998, en el que NationsBank es la sociedad absorbente; de un documento de Chase Manhattan de 2000; y de un Formulario 8-K de Bank One de 2004.

P.S.Soy Pedrum Shokouhi. Me obsesiona cómo se construyen, se financian y se dirigen las empresas. Por eso escribo sobre ellas, desmonto su estrategia como un inversor y construyo las mías. Aquí comparto lo que voy aprendiendo.