El museo Store No. 1 en Des Plaines, Illinois, en el solar del primer restaurante de Kroc, que abrió el 15 de abril de 1955. Las hamburguesas atraían las filas; la tierra hizo la empresa.

El alquiler es el remate

El hombre que salvó a McDonald’s nunca dio la vuelta a una hamburguesa y, según se cuenta, tampoco le gustaban demasiado. Lo que Harry Sonneborn entendió, y que dijo ante una sala de financieros en una sola frase llana, es que toda empresa tiene un negocio verdadero escondido bajo el evidente, y que la fortuna se la lleva quien lo nombra primero.

N.º 006Febrero de 20266 min de lecturaPedrum Shokouhi

Los hermanos McDonald

San Bernardino

A mediados de la década de 1950, el vendedor más famoso de Estados Unidos dirigía una empresa que no podía pagar sus facturas. Ray Kroc se había abierto camino a base de labia hasta conseguir los derechos de franquicia de un pequeño y milagroso puesto de hamburguesas dirigido por los hermanos McDonald de San Bernardino, y según cualquier medida que el público pudiera ver, estaba triunfando: restaurantes nuevos por todo el Medio Oeste, arcos dorados alzándose junto a las carreteras, filas que salían por la puerta. La medida que el público no podía ver era la aritmética, y la aritmética era fatal. El contrato de Kroc con los hermanos, firmado con optimismo y lamentado después con calma, le permitía cobrar a los franquiciados una cuota única de novecientos cincuenta dólares y una comisión de servicio del 1.9 por ciento de las ventas, de la cual una cuarta parte volvía directamente a los hermanos en San Bernardino. Con ese pedacito, Kroc debía financiar toda una corporación: consultores de campo, inspecciones de calidad, la sede, su propio sueldo, que en su mayor parte renunciaba a cobrar. El producto era perfecto, la demanda no tenía fondo, la marca se iba convirtiendo en un hito, y la empresa era, estructuralmente, una máquina de arruinarse despacio. Kroc era un genio vendiendo el sueño. No tenía respuesta para las matemáticas.

El pedacito

Lo que el contrato con los hermanos permitía a Kroc cobrar por cada dólar de franquicia

Una cuota de $950 y el 1.9 por ciento de las ventas, una cuarta parte del cual se debía a San Bernardino. El producto era perfecto y la aritmética, fatal.

Harry J. Sonneborn

Franchise Realty Corporation, 1956

La respuesta llegó con traje de hombre de finanzas. Harry J. Sonneborn había sido vicepresidente de Tastee-Freez, la cadena de helados, y se presentó ante Kroc en 1955 con una idea sobre el suelo bajo los restaurantes. Deja de intentar enriquecerte con las comisiones, argumentó; las comisiones nunca sostendrán a la empresa. En cambio, la propia McDonald’s debía controlar el terreno. A través de una filial a la que llamaron Franchise Realty Corporation, la compañía empezó a localizar solares, a asegurarlos mediante arrendamientos a largo plazo o compras, a veces con poco dinero de entrada, y a subarrendarlos luego al franquiciado, con recargo, con mínimos mensuales y con aumentos escalonados a lo largo del tiempo. El franquiciado recibía un local llave en mano y un casero con todos los incentivos para que le fuera bien. McDonald’s obtuvo tres cosas que la transformaron de un cobrador de regalías condenado al fracaso en un imperio: una segunda fuente de ingresos, mucho mayor, que fluía de cada restaurante; una garantía que podía llevar a los bancos para pedir por fin dinero de verdad; y, lo más infravalorado de todo, el control, porque un franquiciado que desafiaba los estándares del sistema ya no solo incumplía un contrato de franquicia, sino que discutía con su casero, y los caseros ganan esas discusiones. Años después, hablando ante un público de financieros, Sonneborn condensó toda la arquitectura en la frase por la que se le recuerda, diciéndoles, en estos términos, que técnicamente no estamos en el negocio de la comida; estamos en el negocio inmobiliario, y la única razón por la que vendemos hamburguesas de quince centavos es que son el mayor generador de ingresos con el que nuestros inquilinos pueden pagarnos el alquiler.

Formulario 10-K

Informes anuales de McDonald’s

El remate se hizo realidad. La empresa que no podía financiarse con el 1.9 por ciento de las ventas de hamburguesas se convirtió, en las décadas siguientes, en uno de los mayores propietarios de inmuebles comerciales del planeta, con terrenos y edificios contabilizados en sus libros a costos que ascienden a decenas de miles de millones de dólares y que valen mucho más, situados en decenas de miles de las esquinas más rigurosamente seleccionadas de la Tierra. Abre un informe anual reciente, como hago yo de vez en cuando, igual que otros releen sus novelas favoritas, y el esqueleto está ahí mismo para quien lea más allá del menú: la mayor parte de los ingresos de McDonald’s procedentes de restaurantes franquiciados llega no como regalías sino como alquiler, y los márgenes del lado franquiciado, el que cobra alquileres, superan con creces los de los restaurantes que la empresa opera directamente. Los inversores lo han advertido durante décadas; los fondos activistas han exigido periódicamente que los inmuebles se escindan en un fideicomiso precisamente porque valen tanto que el mercado tiene problemas para ver el animal entero. Los locales lucen la marca. La tierra guarda el valor. Sonneborn fue el primer presidente y director ejecutivo de la empresa, construyó su arquitectura financiera, chocó con Kroc, como suelen hacer dos hombres que creen haber salvado la empresa, y se marchó en 1967. Su intuición le ha sobrevivido: el dinero de un sistema rara vez está donde miran los clientes.

Lleva la pregunta de Sonneborn, ¿en qué negocio estamos realmente?, a cualquier industria y el negocio verdadero se revela. Las aerolíneas descubrieron que eran en parte bancos: los programas de viajero frecuente, que cuestan casi nada de operar y acuñan millas como un Tesoro acuña moneda, fueron valorados durante la pandemia por los acreedores en más que las aerolíneas que los poseían, aviones incluidos. Gillette enseñó a un siglo de escuelas de negocios que la máquina de afeitar es una excusa para vender la cuchilla. Las fabricantes de impresoras son anualidades de tinta. La gasolinera vende gasolina con un margen casi nulo para que pases de largo los surtidores y entres en una tienda de conveniencia con los márgenes de una máquina expendedora. Costco, según sus propios informes, obtiene la mayor parte de su beneficio no con nada de lo que hay en sus estantes sino con la tarjeta de socio que llevas en la cartera; el almacén es teatro al servicio de la suscripción. Los estudios de Hollywood pasaron un siglo creyendo que estaban en el negocio del cine y todo su valor terminal resultó ser la biblioteca, el derecho a alquilar para siempre lo mismo que la gente adora, es decir: alquiler, otra vez. Es el juego de salón favorito de cualquiera que lea informes por placer, detectar dónde el negocio verdadero se ha separado del anunciado, porque la brecha entre ambos es con frecuencia donde viven todos los errores de valoración.

El negocio anunciado y el verdadero

Todas las empresas de este párrafo, por lo que venden y por lo que cobran

VendeCobra por

Aerolíneas: bancos: las millas de viajero frecuente
Gillette: la cuchilla, no la máquina de afeitar
Fabricantes de impresoras: la tinta
Gasolineras: la tienda de conveniencia tras los surtidores
Costco: la tarjeta de socio
Estudios de Hollywood: la biblioteca
McDonald’s: el terreno bajo el restaurante

La razón más profunda por la que importa la pregunta es que el negocio verdadero, una vez nombrado, dicta todas las decisiones que el negocio evidente resuelve mal. Si McDonald’s es una empresa de hamburguesas, un franquiciado con dificultades es un problema de ingresos al que hay que apretar; si es un casero cuyos inquilinos pagan con ventas de hamburguesas, ese mismo franquiciado es un activo que hay que rescatar, reentrenar y refinanciar, que es, no por casualidad, como la empresa se comporta de verdad y la razón por la que sus franquiciados históricamente prosperaron mientras los de la competencia demandaban. Si una aerolínea es una empresa de transporte, el programa de fidelización es un gasto de marketing; si es un banco, el programa es la joya de la corona y se protege con la vida. Las empresas que identifican mal su negocio verdadero invierten en el músculo equivocado, fijan el precio de lo rentable como si fuera algo promocional y matan de hambre al motor para decorar el adorno del capó. Los individuos corren el mismo riesgo. El consultor le vende a un ejecutivo nervioso una noche de sueño; el análisis es el mecanismo de entrega. Quien escribe un boletín vende la pertenencia a una sensibilidad. Saber por cuál de las dos cosas te pagan de verdad cambia lo que practicas.

La intuición de Sonneborn tiene una propiedad más. El negocio verdadero casi siempre se descubre bajo presión, de la mano de alguien situado ligeramente al margen del romance fundacional. Kroc, que amaba las hamburguesas, los panes, la bendita uniformidad de las papas fritas, jamás habría podido degradarlas a un mecanismo de cobro de alquileres; hizo falta un hombre de números sin sentimentalismo por el producto para ver la empresa con claridad, y hizo falta una crisis de nóminas para que alguien le hiciera caso. Esa división del trabajo se repite a lo largo de la historia empresarial: el fundador aporta la fe, y alguien ligeramente a un lado, un Sonneborn, un Charlie Munger, un director financiero con el aplomo de decir en voz alta lo que nadie dice, aporta el espejo. La famosa frase sobre hamburguesas y alquiler suena cínica y funciona como un cumplido: las hamburguesas eran tan buenas, tan fiables, tan queridas, que podían cargar a la espalda con un imperio de terrenos sin que los clientes sintieran jamás el peso. La multitud recuerda los arcos. El balance recuerda la tierra. Ambas cosas son ciertas, pero solo una de ellas, como entendió Sonneborn, es el negocio.

Notas

Las cifras fundacionales (cuota de franquicia de $950, comisión de servicio del 1.9 por ciento, el cuarto de punto de los hermanos) y la creación de Franchise Realty Corporation en 1956 proceden de McDonald’s: Behind the Arches (1986), de John F. Love, y de las memorias de Kroc, Grinding It Out (1977).
La observación de Sonneborn a los financieros sobre el negocio inmobiliario aparece citada en la historia de Love y fue popularizada después por la película The Founder (2016).
La división entre alquiler y regalías y las cifras de inmuebles en propiedad proceden de los informes anuales de McDonald’s (Formulario 10-K), que revelan terrenos y edificios a costo en decenas de miles de millones.
Las valoraciones de los programas de fidelización de las aerolíneas proceden de las financiamientos de 2020 de los programas de United y American; la economía de las membresías de Costco, de su 10-K.

P.S.Soy Pedrum Shokouhi. Me obsesiona cómo se construyen, se financian y se dirigen las empresas. Por eso escribo sobre ellas, desmonto su estrategia como un inversor y construyo las mías. Aquí comparto lo que voy aprendiendo.