79 giorni

23 aprile 1985 · Lincoln Center11 luglio · ritorna la Classic

Un sorso non è una lattina

La Coca-Cola ha speso quattro anni e quattro milioni di dollari per sottoporre a test quasi duecentomila persone, ha ottenuto una risposta chiara e ha agito di conseguenza. Settantanove giorni dopo l’azienda si è arresa ai propri clienti in diretta televisiva. Ogni organizzazione che vive di metriche dista da quello stesso anno una sola ipotesi non verificata.

N. 003novembre 20256 min di letturaPedrum Shokouhi

Vivian Beaumont Theater

Lincoln Center, 23 aprile 1985

La mattina del 23 aprile 1985, al Vivian Beaumont Theater del Lincoln Center, Roberto Goizueta si presentò davanti a duecento giornalisti per annunciare la decisione di cui era più sicuro in tutta la vita. Goizueta non era un uomo avventato. Era un ingegnere chimico nato a Cuba, fuggito dalla rivoluzione di Castro con poco più della sua istruzione, che in tre decenni aveva scalato la Coca-Cola Company e ora la guidava con la fede che un ingegnere ha nelle prove. E le prove, quella mattina, erano una fortezza. L’azienda aveva speso quattro milioni di dollari e quattro anni nel Project Kansas, conducendo test di assaggio alla cieca su quasi duecentomila persone negli Stati Uniti e in Canada, e i risultati continuavano a ripetere la stessa cosa intollerabile: la gente preferiva la Pepsi. Più dolce, più morbida, la sceglieva ancora e ancora nelle sfide di assaggio nei centri commerciali che la Pepsi aveva trasformato in un’arma a colpi di spot televisivi. Ma il laboratorio aveva una risposta. Una Coca-Cola riformulata, più morbida e più dolce, batteva la Pepsi negli assaggi alla cieca, e batteva nettamente la Coca-Cola originale. Così Goizueta fece ciò che i dati imponevano. Annunciò che l’azienda cambiava la formula, la sacra formula custodita in un caveau da novantanove anni, e definì il cambiamento la mossa più sicura mai fatta dall’azienda, perché secondo ogni criterio misurabile lo era.

Gay Mullins, Seattle

Old Cola Drinkers of America

Quello che accadde dopo durò undici settimane. In pochi giorni il numero verde per i consumatori dell’azienda, che di norma gestiva poche centinaia di chiamate al giorno, fu sommerso; al picco arrivavano più di ottomila chiamate al giorno, quasi tutte variazioni sul tema del lutto e del tradimento. Arrivarono lettere indirizzate a «Chief Dodo, The Coca-Cola Company». Un agente immobiliare in pensione di Seattle, Gay Mullins, fondò un’organizzazione chiamata Old Cola Drinkers of America, stampò spille di protesta, intentò una causa e divenne una presenza fissa nei media nazionali, pur non riuscendo lui stesso, nei test alla cieca condotti dai giornalisti, a distinguere le due cole, un dettaglio che dice più di tutta la sua campagna. C’era chi accumulava casse della vecchia formula nelle cantine. Fidel Castro, proprio lui, definì pubblicamente la New Coke un sintomo della decadenza del capitalismo americano, cosa che deve aver bruciato a Goizueta doppiamente. E l’11 luglio, settantanove giorni dopo il Lincoln Center, l’azienda si arrese. Due dirigenti si presentarono davanti alle telecamere e annunciarono il ritorno della formula originale con il nome di Coca-Cola Classic. Peter Jennings della ABC interruppe General Hospital per dare la notizia. I senatori la annunciarono in aula. Il titolo chiuse in rialzo. Nel giro di pochi mesi la Classic vendeva più della New Coke e della Pepsi, e la Coca-Cola uscì dal suo anno peggiore con uno slancio che i suoi uomini di marketing non vedevano da un decennio, motivo per cui i complottisti sostennero che l’intera faccenda fosse stata una messinscena. Il presidente dell’azienda Donald Keough diede l’unica risposta che valga la pena di conservare: alcuni critici dicono che l’abbiamo pianificato, altri che ci siamo inciampati dentro, e la verità è che non siamo così stupidi e non siamo così furbi.

Il numero verde

Chiamate al giorno al numero verde della Coca-Cola, 1985

L’autopsia conta più del cadavere, perché la ricerca non fu approssimativa. Fu la migliore ricerca di mercato che il denaro potesse comprare, e fallì comunque, in due modi, uno dentro l’altro, che chiunque gestisca una dashboard dovrebbe saper recitare a memoria. Il primo fallimento fu meccanico: un sorso non è una lattina. In un centro commerciale, con un solo sorso freddo da un bicchierino, gli esseri umani preferiscono in modo costante il liquido più dolce; la dolcezza vince gli sprint. Su un’intera lattina, un intero pasto, un’intera cassa, quella stessa dolcezza diventa stucchevole, e la preferenza si capovolge. L’azienda aveva misurato il prodotto in unità in cui non viene mai consumato, come giudicare i matrimoni dai primi appuntamenti, e duecentomila repliche dell’unità sbagliata non correggono l’errore; lo plastificano. La dimensione del campione è un conforto infido. Restringe le barre d’errore intorno alla tua risposta senza dire assolutamente nulla sul fatto che tu abbia posto la domanda giusta, e vedere l’intervallo di confidenza stringersi attorno a una risposta sbagliata è il piacere più pericoloso del lavoro quantitativo.

Un sorso non è una lattina

L’unità misurata dai test, accanto all’unità in cui la gente beve

Il secondo fallimento fu quello profondo, ed è il motivo per cui questa storia appartiene a chiunque gestisca per metriche e non soltanto agli storici delle bibite. In ogni test alla cieca il liquido non aveva etichetta. Ma nessuno al mondo beve Coca-Cola senza etichetta. Beve una lattina rossa che stava nella ghiacciaia della baita da pesca del nonno, che usciva a Natale, che partì con i soldati per due guerre e comparve nei dipinti di Norman Rockwell; l’azienda stessa aveva passato un secolo e miliardi di dollari a saldare quel liquido all’identità americana, e poi aveva progettato un programma di ricerca che filtrava con cura il suo bene più grande fuori dalla misurazione. I test eliminarono il marchio per essere oggettivi, e il marchio era il prodotto. Quando gli psicologi dell’azienda avvertirono che una parte della popolazione avrebbe reagito al cambio di formula come a un piccolo lutto, l’avvertimento non entrò mai nei dati sulle preferenze, e dunque non pesò nulla. I numeri erano precisi sul gusto e muti sul significato, e i dirigenti, addestrati a fidarsi della precisione, scambiarono il silenzio per assenza, che è l’errore meccanico alla base della maggior parte dei disastri guidati dalle metriche da allora: la dashboard misura ciò che è facile da rilevare con gli strumenti, l’organizzazione ottimizza ciò che la dashboard mostra, e la cosa non misurata, la fiducia, la fedeltà, l’amore, la sicurezza, resta invisibile nel punto cieco finché un giorno esplode.

Il Project Kansas ha discendenti in ogni dashboard moderna. Le metriche di engagement sono test del sorso: misurano la sorsata, il clic, la sessione, e sono strutturalmente mute sul fatto che qualcuno rimpiangerebbe il prodotto, o stia maturando risentimento verso di esso nell’arco dell’intera lattina di un anno. I punteggi dei test standardizzati sono test del sorso dell’apprendimento. I risultati trimestrali sono test del sorso della solidità nel tempo. Gli A/B test, eredi diretti del Project Kansas, ti diranno con immacolata igiene statistica quale colore del pulsante vince il pomeriggio, e nulla di nulla su quale esperienza accumulata porterà un giorno gli utenti ad andarsene con la furia speciale dei traditi. La legge di Goodhart dice che quando una misura diventa un obiettivo smette di essere una buona misura; la New Coke insegna la legge precedente, più discreta, secondo cui ogni misura nasce come proxy, e un proxy è un servitore che risponde soltanto alla domanda che gli è stata posta, nelle unità in cui gli è stata posta, per sempre, per quanto grande diventi il campione.

La disciplina che questa storia lascia non è diffidare dei dati; i successori di Goizueta non smisero di fare test, e non dovresti farlo nemmeno tu. La disciplina è interrogare i finimenti prima di ammirare il cavallo. Per ogni numero che sta per guidare una decisione, poni tre domande, in ordine. In quale unità è stato misurato, ed è quella l’unità in cui la realtà viene davvero consumata? Che cosa ha tolto di proposito la misurazione in nome dell’oggettività, e la cosa tolta potrebbe essere tutto il punto? E chi aveva dato l’allarme a parole anziché con i numeri, e gli è stato attribuito peso zero perché le parole non stanno nei fogli di calcolo? Le persone del 1985 non volevano una cola più buona; volevano la loro cola, e lo avevano detto all’azienda per novantanove anni nell’unica metrica che non arrivò mai al Lincoln Center, quella del tornare domani. Un sorso non è una lattina. Una lattina non è un’abitudine. Un’abitudine non è amore.

La scala

Ogni gradino in più è più difficile da misurare e vale di più

Ogni gradino della scala è più difficile da misurare e vale di più, e l’arte del giudizio, negli affari e fuori, sta nel rifiutarsi di lasciare che i gradini misurabili ti convincano che la scala finisca dove finiscono i tuoi strumenti.

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Note

1. Il Project Kansas, i circa 190.000-200.000 test di assaggio e il budget di ricerca di quattro milioni di dollari sono documentati in Thomas Oliver, The Real Coke, The Real Story (1986), e in Mark Pendergrast, For God, Country and Coca-Cola (1993).
2. L’annuncio del 23 aprile 1985 al Lincoln Center, la cifra di ottomila chiamate al giorno al numero verde, Gay Mullins e gli Old Cola Drinkers of America e il ritorno della Classic l’11 luglio provengono dalla copertura coeva di AP, New York Times e Time.
3. La frase di Donald Keough «non così stupidi, non così furbi» proviene dalle conferenze stampa dell’annuncio della Classic.
4. La critica del sorso contro la lattina intera è stata resa popolare da Malcolm Gladwell in Blink. Il potere di pensare senza pensare (2005).

P.S.Sono Pedrum Shokouhi. Sono ossessionato da come le aziende vengono costruite, finanziate e gestite. Così scrivo di loro, ne scompongo la strategia come farebbe un investitore e ne costruisco di mie. Qui condivido quello che sto imparando.