L’escale de dix minutes
En 1972, une compagnie aérienne vieille d’un an a vendu le quart de sa flotte pour payer ses salaires, puis a refusé de retirer un seul vol de sa grille. L’arithmétique de ce refus a produit l’escale de dix minutes et quarante-sept années de bénéfices consécutives.
N° 004décembre 20256 min de lecturePedrum Shokouhi
Un Boeing 737-200 de Southwest dans sa livrée d’origine or désert. Trois appareils comme celui-ci faisaient le travail de quatre, dix minutes à la fois.
Rollin King · Herb Kelleher
La Cour suprême du TexasLa compagnie avait un an, quatre avions et plus un sou. Southwest Airlines, fin 1971, était moins une entreprise qu’un pari de bar texan qui avait échappé à tout contrôle : un griffonnage sur une serviette de cocktail, dit la légende, entre un client nommé Rollin King et un avocat nommé Herb Kelleher, proposant de faire voyager des gens entre Dallas, Houston et San Antonio pour moins cher que le coût du trajet en voiture. Les compagnies en place avaient compris la menace immédiatement et correctement, et avaient fait ce que font les acteurs en place, c’est-à-dire poursuivre en justice, et poursuivre, et poursuivre encore ; Kelleher les a affrontées pendant trois ans de procédure jusqu’à la Cour suprême du Texas avant qu’un seul avion de Southwest ne quitte le sol, proposant même à un moment, de façon restée célèbre, de plaider les appels gratuitement quand le conseil voulait tout arrêter. Quand la compagnie a enfin volé, en juin 1971, elle avait dépensé son capital en avocats et ses tarifs étaient si bas que chaque vol saignait. La paie approchait. Et c’est ainsi que le conseil, début 1972, a pris le genre de décision qui ne figure pas dans les manuels de stratégie parce qu’elle ressemble à une pure défaite : il a vendu l’un de ses quatre Boeing 737, le quart de toute la flotte, pour que les lumières restent allumées.
Lamar Muse · Bill Franklin
Début 1972C’est là que l’histoire bascule de l’anecdote de survie vers quelque chose de plus proche de la physique. Le geste évident, celui que n’importe quel consultant aurait béni, consistait à réduire le programme d’un quart pour l’aligner sur la flotte amputée. Lamar Muse, le président bouledogue de la compagnie, avec son responsable des opérations au sol, Bill Franklin, a refusé. Le programme de vols était le produit ; le réduire revenait à devenir une version encore plus petite d’une chose déjà trop petite pour survivre. Franklin a donc posé la question dans les seuls termes qui restaient : si nous ne pouvons pas ajouter d’avions, il nous faudra ajouter du temps, et le seul endroit où le temps se cachait, c’était au sol, dans les quarante-cinq minutes à une heure paresseuses que toutes les compagnies d’Amérique prenaient entre l’arrivée d’un avion à la porte et son départ suivant. Un avion, aimait rappeler Muse, ne gagne de l’argent que dans une seule configuration : en l’air, avec des passagers payants. Garé le long d’une passerelle, c’est le plus coûteux des nains de jardin jamais fabriqués. Franklin a fait la division et annoncé la réponse comme une règle. Dix minutes. Trois avions assureraient le programme de quatre parce que chacun serait vidé, nettoyé, ravitaillé, rempli de nouveau et repoussé en dix minutes.
L’escale de dix minutes
Temps passé au sol entre l’arrivée et le départ suivant
Tout le monde dans le métier savait que c’était impossible, pour l’excellente raison que personne ne l’avait jamais fait. Franklin a vu l’escale de quarante-cinq minutes pour ce qu’elle était : une accumulation de mou jamais examiné, chaque minute défendable isolément et fatale collectivement. Southwest a donc attaqué l’escale comme une équipe de stand attaque un changement de pneus. Les camions-citernes étaient en position avant l’atterrissage de l’avion. Le copilote aidait à nettoyer la cabine. Le personnel de cabine ramassait les déchets en vol pour que l’avion atterrisse presque propre. Les bagages circulaient en relais chorégraphiés ; les agents d’exploitation, un par vol, étaient maîtres de toute l’escale comme un régisseur l’est de son rideau. Il n’y avait pas de sièges attribués sur lesquels se disputer, pas de repas à préparer, pas de correspondances de hub à attendre, et chacune de ces absences, vendue au public comme une simplicité bon enfant, était en réalité une pièce du chronomètre. L’avion atterrissait, déversait, avalait et repartait. À Love Field, les passagers voyaient leur appareil arriver en roulant et se retrouvaient assis à l’intérieur, en train de monter, avant que leur parcmètre n’expire. L’escale de dix minutes a tenu, à peu près, pendant des années, ne se relâchant qu’à mesure que les avions se remplissaient et que les sièges se multipliaient, et les chiffres qu’elle produisait n’avaient rien d’incrémental. Un avion de Southwest passait chaque jour des heures de plus en l’air que celui de n’importe quel concurrent ; la compagnie tirait de trois cellules les vols que ses rivales tiraient de quatre ou cinq. C’était comme si la contrainte était entrée dans le hangar pour construire discrètement, pour eux, un quatrième avion avec des minutes.
L’effet Southwest
Département des Transports des États-Unis, 1993Les conséquences financières se sont cumulées pendant un demi-siècle. Une utilisation plus élevée signifiait un coût par siège plus bas ; un coût plus bas permettait des tarifs plus bas ; des tarifs plus bas faisaient surgir des passagers du néant, à partir de gens qui auraient autrement conduit les deux cent quarante miles jusqu’à Houston, un phénomène que les économistes ont ensuite baptisé l’effet Southwest, selon lequel l’arrivée de la compagnie dans une ville faisait doubler ou tripler le trafic aérien total plutôt que de se contenter de le redistribuer. Et parce que toute la machine reposait sur une culture de gens qui trouvaient normal que les pilotes portent des bagages et hilarant de courir contre la montre, elle s’est révélée presque impossible à copier ; les grandes compagnies ont lancé clone sur clone, Continental Lite, Shuttle by United, Delta Express, et chacun a greffé des tarifs bas sur des habitudes coûteuses et a fini exsangue. Southwest, la compagnie née sans le sou, a affiché des bénéfices pendant quarante-sept années consécutives, à travers les chocs pétroliers, la déréglementation, la guerre du Golfe, le 11 septembre et la crise financière, une série sans équivalent dans l’histoire d’un secteur dont les gains cumulés sur toute son existence sont, selon certains calculs, négatifs. Warren Buffett a passé des décennies à plaisanter qu’un capitaliste clairvoyant à Kitty Hawk aurait rendu service à ses héritiers en abattant Orville Wright. Southwest est le grand contre-exemple, et ce contre-exemple a été bâti par une entreprise trop pauvre pour faire les choses de la façon habituelle.
La leçon se généralise, et pourtant presque toutes les organisations que j’ai observées se comportent comme si l’inverse était vrai. L’abondance est un sédatif. Donnez à une équipe un budget confortable et elle découvrira, en toute sincérité, que ce budget confortable suffit à peine ; le mou est absorbé par les procédures, par les réunions, par l’escale de quarante-cinq minutes, et cette absorption est invisible parce qu’aucune minute, prise seule, n’est déraisonnable. La rareté, la vraie, celle où la paie est en jeu, agit comme un solvant sur tout cela à la fois. D’un coup, la question passe de « comment faire cela correctement » à « à quoi cela ressemblerait-il s’il fallait que ça se fasse en dix minutes », et cette seconde question est un tout autre instrument ; elle n’élague pas le processus, elle le radiographie, séparant d’un coup d’œil les parties qui créent de la valeur de celles qui ne font qu’occuper du temps. La contrainte n’a pas rendu Southwest astucieuse. Les employés de Southwest n’étaient probablement pas plus malins que ceux de United. La contrainte a rendu l’ingéniosité obligatoire, et a supprimé toute excuse institutionnelle pour la réponse paresseuse, service que les consultants sont bien payés pour fournir.
Kitty Hawk
Lettre aux actionnaires de Buffett, 2007Le plus difficile, c’est que ceux qui tireraient profit des contraintes ne s’y portent presque jamais volontaires. Personne ne vend son quatrième avion exprès. L’héritage pratique de l’escale de dix minutes est donc une question que l’on peut poser sans attendre la crise, la question que j’essaie de poser à tout système dont je suis responsable et, les jours où je suis plus courageux, à ma propre semaine : si un quart de ce budget, de cet effectif, de ce calendrier s’évaporait demain matin, et qu’il était interdit de réduire l’ambition, que ferions-nous exactement d’ici vendredi ? Acceptez l’inconfort de cette question et répondez-y honnêtement, noir sur blanc. Vous constaterez, presque toujours, que la réponse décrit une activité plus rapide, plus tranchante, plus intéressante que celle que vous dirigez réellement, avec les mêmes personnes, sans aucune invention qui n’existe pas déjà. Cet écart, entre l’activité que vous mèneriez sous la contrainte et celle que vous menez aujourd’hui, est la mesure la plus pure du mou organisationnel que je connaisse. Southwest a comblé l’écart parce qu’elle n’avait pas le choix. L’exploit plus rare consiste à le combler tant qu’on a encore le choix.
Notes
- La vente du quatrième 737 en 1972 et l’origine de l’escale de dix minutes sont racontées dans Nuts! de Kevin et Jackie Freiberg (1996), dans les mémoires de Lamar Muse, Southwest Passage (2002), et dans les histoires officielles de Southwest elle-même, où Bill Franklin est crédité de la décision des dix minutes.
- La fondation sur une serviette de cocktail et le siège judiciaire de trois ans font partie de la légende habituelle de Kelleher, racontée dans Nuts! et dans ses nombreux entretiens.
- Les avantages en matière d’utilisation des appareils et l’« effet Southwest » sont documentés par le Département des Transports des États-Unis (1993).
- Les quarante-sept années bénéficiaires consécutives, de 1973 à 2019, proviennent des documents déposés par l’entreprise.
- La phrase de Buffett sur Kitty Hawk figure dans sa lettre aux actionnaires de Berkshire Hathaway de 2007.