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La risa en la sala de juntas

En la primavera de 2000, dos hombres volaron a Dallas para vender su empresa por cincuenta millones de dólares. El comprador estuvo a punto de echarlos de la sala a carcajadas. Todos los presentes eran inteligentes, estaban bien informados y actuaban de forma razonable. Por eso vale la pena estudiar esa reunión.

N.º 001Septiembre de 20256 min de lecturaPedrum Shokouhi

Renaissance Tower, Dallas

Principios de 2000

Imagina la sala, porque la sala importa. Es principios de 2000 en la Renaissance Tower de Dallas, cincuenta y seis pisos de vidrio espejado sobre una ciudad que todavía alquila sus películas los viernes por la noche. En una silla está John Antioco, director ejecutivo de Blockbuster Video, un hombre que ha pasado su carrera dirigiendo tiendas de conveniencia y gasolineras y que sabe de venta por impulso más que casi nadie vivo. Su empresa tiene unas nueve mil tiendas, decenas de millones de socios y un río de ingresos tan fiable que bien podría ser un servicio público. Al otro lado de la mesa están dos visitantes de California que han llegado en un vuelo nocturno que apenas podían pagar: Reed Hastings y Marc Randolph, fundadores de una startup deficitaria que envía DVD por correo a la gente en sobrecitos rojos. Vienen con una propuesta. Netflix se venderá a Blockbuster por cincuenta millones de dólares, y a cambio Hastings y Randolph dirigirán la división online de Blockbuster, como un pequeño remolcador que se ofreciera a guiar a un transatlántico alrededor de un arrecife que solo el remolcador puede ver.

Randolph escribió más tarde que en algún momento de la presentación notó la expresión de Antioco, las comisuras de una boca que luchaba contra la gravedad, y comprendió, con un calor que le subía a la cara, que el director ejecutivo de Blockbuster se estaba esforzando por no reírse. La reunión terminó con educación, como terminan las reuniones cuando una parte cree que habla con el futuro y la otra cree que habla con un error de redondeo. El trayecto de vuelta al aeropuerto fue largo y silencioso. No hubo contraoferta. No hubo llamada de seguimiento. Cincuenta millones de dólares, por toda la empresa, y la respuesta fue una sonrisa que se podía oír.

John Antioco

Director ejecutivo, Blockbuster Video

La versión fácil de esta historia, la que se cuenta en mil publicaciones de LinkedIn, es que Blockbuster estaba dirigida por tontos. La versión fácil es falsa. Antioco fue uno de los mejores operadores del comercio minorista de su generación, y en el año 2000 tenía razón en casi todo. Netflix perdía dinero. El DVD por correo era un nicho que atendía a pioneros con paciencia de banda ancha y sin recargos por demora que los irritaran. Las tiendas de Blockbuster generaban miles de millones en ingresos, y su partida más polémica, el recargo por demora, aportaba algo así como ochocientos millones de dólares al año, casi puro beneficio, el tipo de dinero que no solo paga la sede central, sino que coloniza la imaginación de todos los que trabajan en ella. Cualquier modelo de flujo de caja descontado que hubieras construido esa mañana en Dallas decía que Antioco tomó la decisión correcta. Eso debería asustarte. Los modelos eran correctos y la decisión fue catastrófica, porque los modelos valoran negocios, y lo que entró en esa sala de conferencias todavía no era un negocio. Era una apuesta sobre cómo se comportarían sesenta millones de hogares cuando internet se volviera rápido, y para eso no había ninguna celda en la hoja de cálculo.

La risa protegía una identidad. Blockbuster se conocía a sí misma como una empresa de tiendas: contratos de alquiler, personal, cabeceras de góndola, el olor a palomitas y plástico. Toda institución desarrolla un sistema inmunitario, y el trabajo del sistema inmunitario es atacar las ideas extrañas antes de que hagan metástasis en nuevos organigramas. Una adquisición de cincuenta millones de dólares habría sido trivial en lo financiero, pero habría sido una admisión, inscrita en la propia estructura de la empresa, de que las tiendas eran mortales. Las salas llenas de gente inteligente casi nunca dicen que sí a admisiones como esa, porque quien las propone carga de inmediato con todo el costo social y el beneficio llega años después, sin autor. En 2000, a nadie lo despidieron de Blockbuster por negarse a comprar una distribuidora de DVD por correo que perdía dinero. Los incentivos en esa sala eran herméticos. Eso es lo que producen los incentivos herméticos: una sonrisa, un apretón de manos y una empresa con diez años de vida.

Total Access

De 2004 a 2007

Y ahora viene la parte que casi nadie cuenta: Blockbuster casi ganó de todos modos. Para 2004, con Netflix creciendo demasiado rápido para ignorarlo, Antioco hizo lo que la caricatura dice que jamás hizo: se movió, y se movió con fuerza. Blockbuster lanzó su propio servicio en línea, y luego hizo algo más audaz que cualquier cosa que Netflix tuviera que hacer jamás. Eliminó el recargo por demora, renunciando a cientos de millones de dólares de beneficio en un solo anuncio, y puso en marcha un programa llamado Total Access que permitía alquilar en línea y devolver en las tiendas, un arma que Netflix, por su estructura, no podía copiar, porque no tenía tiendas. Funcionó. En 2006 Blockbuster Online sumaba suscriptores más rápido que Netflix, y dentro de Netflix los directivos ya no sonreían con suficiencia; admitieron después que Total Access fue el único momento en que creyeron que podían perder. Netflix se acercó discretamente a Blockbuster para proponerle un acuerdo por el que se quedaría con el negocio en línea. Al remolcador le había crecido el casco. El transatlántico por fin había virado.

Carl Icahn · Jim Keyes

Capítulo 11, 23 de septiembre de 2010

Luego llegó el final, y no vino del mercado. Vino de la sala de juntas, la misma, en espíritu, donde se había producido la risa. El impulso en línea quemaba caja, como hacen las insurgencias, y Carl Icahn, que había comprado su entrada al consejo, estaba en guerra con Antioco por la estrategia y por la remuneración. La pelea terminó como terminan las peleas corporativas, por una bonificación, nada menos, y Antioco se fue. Su sucesor, Jim Keyes, llegado del mundo de las tiendas de conveniencia, miró los números con ojos perfectamente convencionales e hizo lo perfectamente convencional: recortó el marketing en línea, subió los precios en línea y volvió a centrarse en las tiendas, que, al fin y al cabo, eran donde estaba el dinero. Cada frase de esa lógica es defendible. La suma de las frases fue una rendición. Directivos de Netflix han dicho, con todas las letras, que el día en que Blockbuster desmanteló Total Access fue el día en que dejaron de tener miedo. Blockbuster se declaró en quiebra en septiembre de 2010. Hoy queda una sola tienda, en Bend, Oregón, que alquila nostalgia por noche. Netflix, el error de redondeo, se convirtió en una de las compañías de entretenimiento más valiosas de la historia del mundo.

El precio de una sonrisa

Valor empresarial, miles de millones de dólares, escala logarítmica.

Vuelvo a esta historia no porque Blockbuster perdiera, sino por cuándo perdió. No perdió en 2000, en la sala de la risa; sobrevivió a ese error y remontó hasta quedar a la par. Perdió en 2007, cuando iba ganando, porque el organismo por fin rechazó el trasplante. Esa secuencia te dice que la risa nunca fue realmente por Netflix. La risa era un síntoma de una empresa incapaz de sostener dos identidades a la vez, y cuando se vio obligada a elegir entre la identidad que imprimía dinero hoy y la que quizá existiría mañana, eligió hoy, dos veces, con siete años enteros de diferencia, con dos directores ejecutivos distintos y con información completamente diferente. La estructura venció al buen juicio las dos veces. Si quieres una definición de estrategia que sobreviva al contacto con organizaciones reales, quizá sea esta: estrategia es lo que tus incentivos aún te permitan hacer una vez que el futuro empieza a costarte dinero.

De esta historia saco una prueba que intento aplicarme. Cuando alguien te presenta algo pequeño y absurdo, un producto que parece un juguete, un candidato que no encaja en la plantilla, una idea que te daría vergüenza defender, fíjate en lo que quiere hacer tu cara. La sonrisa es información. Suele ser información sobre cuál de tus fuentes de ingreso, hábitos o imágenes de ti mismo acaba de amenazar la idea. La mayoría de las veces el juguete de verdad es un juguete, y la sonrisa no cuesta nada. Pero el valor esperado de la excepción es tan violentamente grande que la disciplina de hacer una pausa ante tu propia mueca burlona, de preguntarte qué tendría que ser verdad para que esta fuera la reunión que les contaría a mis nietos, es una de las disciplinas más baratas de toda la toma de decisiones. A Antioco se le concedieron dos oportunidades de aprender la misma lección, una más de las que tenemos casi todos. La sala se rio una vez, el consejo flaqueó una vez, y entre esos dos momentos pequeños, razonables y defendibles, un imperio de nueve mil tiendas aceptó morir en silencio.

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Notas

1. La reunión de Dallas y la risa contenida se relatan en las memorias de Marc Randolph, Eso nunca funcionará (2019), y en Aquí no hay reglas (2020), de Reed Hastings y Erin Meyer.
2. La economía de los recargos por demora y la guerra en línea de 2004 a 2007 proceden de la cobertura de la época en Variety, The New York Times y Netflixed (2012), de Gina Keating, incluidas las admisiones posteriores de directivos de Netflix sobre Total Access.
3. Blockbuster se acogió al Capítulo 11 el 23 de septiembre de 2010; la última tienda sigue funcionando en Bend, Oregón.
4. Las cifras de valoración están redondeadas para dar escala.

P.S.Soy Pedrum Shokouhi. Me obsesiona cómo se construyen, se financian y se dirigen las empresas. Por eso escribo sobre ellas, desmonto su estrategia como un inversor y construyo las mías. Aquí comparto lo que voy aprendiendo.