001

الضحكة في قاعة مجلس الإدارة

في ربيع عام 2000، سافر رجلان بالطائرة إلى دالاس ليبيعا شركتهما بخمسين مليون دولار. وكاد المشتري يطردهما من القاعة بالضحك. كان جميع الحاضرين أذكياء ومطّلعين ويتصرفون بعقلانية. ولهذا يستحق ذلك الاجتماع الدراسة.

№ 001سبتمبر 20256 دقائق للقراءةPedrum Shokouhi

Renaissance Tower، دالاس

مطلع عام 2000

تخيّل القاعة، لأن القاعة مهمة. نحن في مطلع عام 2000 في Renaissance Tower بدالاس، ستة وخمسون طابقًا من الزجاج العاكس تعلو مدينة ما زالت تستأجر أفلامها في ليالي الجمعة. على أحد المقاعد يجلس John Antioco، الرئيس التنفيذي لشركة Blockbuster Video، رجل أمضى مسيرته في إدارة البقالات ومحطات الوقود، ويعرف عن تجارة الشراء الاندفاعي أكثر من أي إنسان حي تقريبًا. لدى شركته نحو تسعة آلاف متجر، وعشرات الملايين من الأعضاء، ونهر من الإيرادات يُعتمد عليه إلى حد أنه لا يختلف كثيرًا عن مرفق عام. وعلى الجانب الآخر من الطاولة يجلس زائران من كاليفورنيا وصلا على رحلة ليلية بالكاد استطاعا تحمّل كلفتها: ريد هاستينغز وMarc Randolph، مؤسسا شركة ناشئة خاسرة ترسل أقراص DVD بالبريد إلى الناس في مغلفات حمراء صغيرة. جاءا بعرض. ستبيع Netflix نفسها إلى Blockbuster بخمسين مليون دولار، وفي المقابل سيدير هاستينغز وRandolph الذراع الإلكترونية لشركة Blockbuster، كما قد تعرض قاطرة بحرية صغيرة أن تقود سفينة عابرة للمحيطات حول شعاب لا يراها غيرها.

كتب Randolph لاحقًا أنه لاحظ في منتصف العرض تعابير وجه Antioco، زوايا فم تقاوم الجاذبية، وأدرك، وقد تصاعدت الحرارة إلى وجهه، أن الرئيس التنفيذي لشركة Blockbuster يجاهد كي لا يضحك. انتهى الاجتماع بلطف، كما تنتهي الاجتماعات حين يظن أحد الطرفين أنه يخاطب المستقبل ويظن الطرف الآخر أنه يخاطب خطأ تقريب. وكان المشوار إلى المطار طويلًا وصامتًا. لم يأتِ عرض مضاد. ولم تأتِ مكالمة متابعة. خمسون مليون دولار، مقابل الشركة كلها، وكان الجواب ابتسامة يمكنك أن تسمعها.

John Antioco

الرئيس التنفيذي، Blockbuster Video

النسخة السهلة من هذه القصة، التي تُروى في ألف منشور على LinkedIn، هي أن حمقى كانوا يديرون Blockbuster. والنسخة السهلة خاطئة. كان Antioco من أفضل مشغّلي تجارة التجزئة في جيله، وفي عام 2000 كان على حق في كل شيء تقريبًا. كانت Netflix تخسر المال. وكان تأجير الأقراص بالبريد سوقًا متخصصة تخدم المتبنّين الأوائل من أصحاب النطاق العريض والصبر الطويل، الذين لا غرامات تأخير تغيظهم. وكانت متاجر Blockbuster تحقق إيرادات بالمليارات، وكان أكثر بنودها إثارة للجدل، غرامة التأخير، يدر ما يقارب ثمانمئة مليون دولار سنويًا، وهي أرباح خالصة تقريبًا، وهذا نوع من المال لا يغطي كلفة المقر الرئيسي فحسب، بل يستعمر خيال كل من يعمل فيه. وأي نموذج للتدفقات النقدية المخصومة بنيته ذلك الصباح في دالاس كان سيقول إن Antioco اتخذ القرار الصائب. وهذا ينبغي أن يخيفك. كانت النماذج صحيحة والقرار كارثيًا، لأن النماذج تسعّر الشركات، وما دخل قاعة الاجتماعات تلك لم يكن شركة بعد. كان رهانًا على كيفية تصرف ستين مليون أسرة حين يصبح الإنترنت سريعًا، ولا خلية في جدول البيانات تتسع لذلك.

حمت الضحكة هوية. كانت Blockbuster تعرف نفسها بأنها شركة متاجر: عقود إيجار، وموظفون، ورفوف العرض في أطراف الممرات، ورائحة الفشار والبلاستيك. كل مؤسسة تطوّر جهازًا مناعيًا، ومهمة الجهاز المناعي أن يهاجم الأفكار الغريبة قبل أن تنتشر كالورم في هياكل تنظيمية جديدة. كان الاستحواذ بخمسين مليون دولار سيبدو زهيدًا من الناحية المالية، لكنه كان سيكون اعترافًا، مدمجًا في بنية الشركة نفسها، بأن المتاجر إلى زوال. ونادرًا ما تقول القاعات المليئة بالأذكياء نعم لاعترافات كهذه، لأن من يقترح الاعتراف يتحمّل كل الكلفة الاجتماعية فورًا، بينما تصل الفائدة بعد سنوات، دون أن تُنسب إليه. لم يُفصل أحد في Blockbuster عام 2000 لأنه رفض شراء شركة خاسرة لإرسال الأقراص بالبريد. كانت الحوافز في تلك القاعة محكمة الإغلاق. وهذا ما تنتجه الحوافز المحكمة: ابتسامة، ومصافحة، وشركة لم يبقَ من عمرها سوى عشر سنوات.

Total Access

من 2004 إلى 2007

وهنا الجزء الذي لا يرويه أحد تقريبًا: Blockbuster كادت تفوز رغم كل شيء. وبحلول عام 2004، وقد صارت Netflix تنمو بسرعة لا يمكن تجاهلها، فعل Antioco ما تقول الصورة الكاريكاتورية إنه لم يفعله قط: تحرّك، وتحرّك بقوة. أطلقت Blockbuster خدمتها الإلكترونية الخاصة، ثم فعلت ما هو أشجع من أي شيء اضطرت Netflix إلى فعله. ألغت غرامة التأخير، متخلية عن مئات الملايين من الدولارات من الأرباح بإعلان واحد، وأطلقت برنامجًا اسمه Total Access يتيح للعملاء الاستئجار عبر الإنترنت والإرجاع في المتاجر، وهو سلاح لم تكن Netflix، بحكم بنيتها، قادرة على نسخه لأن لا متاجر لديها. ونجح. وبحلول عام 2006 كانت Blockbuster Online تضيف مشتركين أسرع من Netflix، وداخل Netflix لم يعد المديرون التنفيذيون يبتسمون ابتسامة المتفوق؛ فقد اعترفوا لاحقًا بأن Total Access كانت اللحظة الوحيدة التي ظنوا فيها أنهم قد يخسرون. وتقدمت Netflix بهدوء إلى Blockbuster بعرض لشراء نشاطها الإلكتروني منها. لقد نبت للقاطرة بدن. وأخيرًا استدارت السفينة العابرة للمحيطات.

كارل إيكان · Jim Keyes

الفصل 11، 23 سبتمبر 2010

ثم جاءت النهاية، ولم تأتِ من السوق. جاءت من قاعة مجلس الإدارة، من القاعة نفسها، روحيًا، التي وقعت فيها الضحكة. كان الاندفاع نحو الإنترنت يحرق النقد، كما تفعل حركات التمرد، وكان كارل إيكان، الذي اشترى طريقه إلى مجلس الإدارة، في حرب مع Antioco حول الاستراتيجية وحول الأجر. وانتهى الصراع كما تنتهي صراعات الشركات، وللمفارقة بسبب مكافأة، ورحل Antioco. وجاء خلفه Jim Keyes من عالم البقالات، فنظر إلى الأرقام بعيون تقليدية تمامًا، وفعل الشيء التقليدي تمامًا: خفّض التسويق الإلكتروني، ورفع الأسعار الإلكترونية، وأعاد التركيز على المتاجر، التي كانت، في نهاية المطاف، حيث المال. كل جملة من ذلك المنطق يمكن الدفاع عنها. أما مجموع الجمل فكان استسلامًا. وقال المديرون التنفيذيون في Netflix، بصريح العبارة، إن اليوم الذي أفرغت فيه Blockbuster برنامج Total Access من مضمونه كان اليوم الذي توقفوا فيه عن الخوف. أعلنت Blockbuster إفلاسها في سبتمبر 2010. واليوم بقي متجر واحد، في Bend بولاية أوريغون، يبيع الحنين بالليلة. أما Netflix، خطأ التقريب، فقد صارت إحدى أغلى شركات الترفيه في تاريخ العالم.

ثمن ابتسامة

قيمة المنشأة، بمليارات الدولارات، بمقياس لوغاريتمي.

أعود إلى هذه القصة مرارًا لا لأن Blockbuster خسرت، بل بسبب توقيت خسارتها. لم تخسر عام 2000، في القاعة التي دوّت فيها الضحكة؛ بل نجت من ذلك الخطأ وشقّت طريق العودة بأظافرها حتى صارت ندًّا لمنافستها. خسرت عام 2007، حين كانت تفوز، لأن الجسد رفض العضو المزروع أخيرًا. وهذا التسلسل يخبرك أن الضحكة لم تكن في حقيقتها موجّهة إلى Netflix قط. كانت الضحكة عَرَضًا لشركة لا تستطيع أن تحمل هويتين في وقت واحد، وحين أُجبرت على الاختيار بين الهوية التي تطبع المال اليوم وتلك التي قد توجد غدًا، اختارت اليوم، مرتين، بفارق سبع سنوات كاملة، مع رئيسين تنفيذيين مختلفين ومعلومات مختلفة تمامًا. وفي المرتين تغلبت البنية على التقدير. وإن أردت تعريفًا للاستراتيجية يصمد عند الاحتكاك بمؤسسات حقيقية، فقد يكون هذا: الاستراتيجية هي ما ستظل حوافزك تسمح لك بفعله حين يبدأ المستقبل في أن يكلّفك مالًا.

أحاول أن أجري على نفسي اختبارًا واحدًا مستخلصًا من هذه القصة. حين يُعرض عليك شيء صغير وعبثي، منتج يبدو كلعبة، أو مرشح لا يناسب القالب، أو فكرة يحرجك أن تتبناها، لاحظ ما يريد وجهك أن يفعله. الابتسامة معلومة. وهي في العادة معلومة عن أي من مصادر دخلك أو عاداتك أو صورك الذاتية هددته الفكرة للتو. في معظم الأحيان تكون اللعبة لعبة فعلًا، ولا تكلّف الابتسامة شيئًا. لكن القيمة المتوقعة للاستثناء ضخمة ضخامة جارفة، حتى إن ممارسة التوقف عند ابتسامتك الساخرة، وسؤال نفسك ما الذي يجب أن يكون صحيحًا لكي يكون هذا هو الاجتماع الذي سأرويه لأحفادي، هي من أرخص الممارسات في صنع القرار كله. مُنح Antioco فرصتين لتعلّم الدرس نفسه، وهذا أكثر بواحدة مما يناله معظمنا. ضحكت القاعة مرة، وجفل مجلس الإدارة مرة، وبين هاتين اللحظتين الصغيرتين المعقولتين المبرَّرتين، وافقت إمبراطورية من تسعة آلاف متجر بهدوء على أن تموت.

---

ملاحظات

1. اجتماع دالاس والضحكة المكبوتة مرويان في مذكرات Marc Randolph That Will Never Work (2019) وفي كتاب ريد هاستينغز وErin Meyer No Rules Rules (2020).
2. اقتصاد غرامات التأخير ومعركة الخدمة الإلكترونية بين 2004 و2007 مستمدان من التغطيات المعاصرة في Variety وThe New York Times وكتاب Gina Keating Netflixed (2012)، بما فيها اعترافات المديرين التنفيذيين في Netflix اللاحقة بشأن Total Access.
3. أعلنت Blockbuster إفلاسها بموجب الفصل 11 في 23 سبتمبر 2010؛ ويعمل المتجر الأخير في Bend بولاية أوريغون.
4. أرقام التقييم مقرّبة لإظهار الحجم.

P.S.أنا Pedrum Shokouhi. أنا مهووس بكيفية بناء الشركات وتمويلها وإدارتها. لذلك أكتب عنها، وأفكّك استراتيجيتها بعين المستثمر، وأبني شركاتي الخاصة. وهنا أشارك ما أتعلمه.