Смех в зале заседаний
Весной 2000 года двое мужчин прилетели в Даллас, чтобы продать свою компанию за пятьдесят миллионов долларов. Покупатель едва не выставил их за дверь смехом. Все присутствующие были умны, информированы и вели себя разумно. Именно поэтому эту встречу стоит изучать.
№ 001Сентябрь 20256 мин чтенияPedrum Shokouhi
Renaissance Tower, Даллас
Начало 2000Представьте себе этот зал, ведь зал важен. Начало 2000 года, Renaissance Tower в Далласе, пятьдесят шесть этажей зеркального стекла над городом, который по пятничным вечерам всё ещё берёт фильмы напрокат. В одном кресле сидит Джон Антиоко, генеральный директор Blockbuster Video, человек, всю карьеру управлявший магазинами у дома и заправками, который знает о торговле на импульсивном спросе больше почти всех живущих. У его компании около девяти тысяч магазинов, десятки миллионов участников программы и такой надёжный поток выручки, что он вполне сошёл бы за коммунальный платёж. По другую сторону стола двое гостей из Калифорнии, прилетевших ночным рейсом, который они едва могли себе позволить: Рид Хастингс и Марк Рэндольф, основатели убыточного стартапа, рассылающего DVD людям в маленьких красных конвертах. Они пришли с предложением. Netflix продаст себя Blockbuster за пятьдесят миллионов долларов, а Хастингс и Рэндольф взамен возглавят онлайн-направление Blockbuster, примерно как маленький буксир мог бы предложить провести океанский лайнер мимо рифа, который видит только он.
Рэндольф позже писал, что где-то посреди презентации заметил выражение лица Антиоко, уголки рта, борющиеся с гравитацией, и, залившись жаром, понял, что глава Blockbuster изо всех сил старается не рассмеяться. Встреча закончилась вежливо, как заканчиваются встречи, когда одна сторона уверена, что говорит с будущим, а другая – что говорит с погрешностью округления. Дорога обратно в аэропорт была долгой и тихой. Встречного предложения не последовало. Звонка потом тоже. Пятьдесят миллионов долларов за всё целиком, и ответом стала улыбка, которую было слышно.
Джон Антиоко
Генеральный директор Blockbuster VideoПростая версия этой истории, которую пересказывают в тысяче постов в LinkedIn, гласит, что Blockbuster управляли дураки. Простая версия неверна. Антиоко был одним из лучших ритейлеров своего поколения, и в 2000 году он был прав почти во всём. Netflix теряла деньги. DVD по почте были нишей для первых энтузиастов, у которых были широкополосный интернет, терпение и ни одного штрафа за просрочку, на который можно было бы злиться. Магазины Blockbuster приносили миллиарды выручки, а самая спорная статья, штраф за просрочку, давала порядка восьмисот миллионов долларов в год, почти чистой прибыли: такие деньги не просто оплачивают штаб-квартиру, а колонизируют воображение каждого, кто в ней работает. Любая модель дисконтированных денежных потоков, построенная вами тем утром в Далласе, показала бы, что Антиоко принял верное решение. Вас это должно испугать. Модели были верны, а решение оказалось катастрофическим, потому что модели оценивают бизнесы, а то, что вошло в тот зал, бизнесом ещё не было. Это была ставка на то, как поведут себя шестьдесят миллионов домохозяйств, когда интернет станет быстрым, и в электронной таблице для этого не было ячейки.
Смех защищал идентичность. Blockbuster понимал себя как компанию магазинов: аренда, персонал, торцевые выкладки, запах попкорна и пластика. У каждой организации вырабатывается иммунная система, и её задача – атаковать чужеродные идеи, пока они не дали метастазы в виде новых оргструктур. Покупка за пятьдесят миллионов долларов была бы финансовым пустяком, но стала бы признанием, что магазины смертны, вшитым в структуру самой компании. Залы, полные умных людей, почти никогда не говорят «да» таким признаниям, потому что тот, кто предлагает признание, сразу несёт всю социальную цену, а выгода приходит годы спустя и не записывается ни на чей счёт. Никого в Blockbuster в 2000 году не уволили за отказ купить убыточный почтовый DVD-сервис. Стимулы в том зале были герметичны. Вот что дают герметичные стимулы: улыбку, рукопожатие и компанию, которой осталось жить десять лет.
Total Access
С 2004 по 2007А вот часть, о которой почти никто не рассказывает: Blockbuster всё же едва не победил. К 2004 году, когда Netflix росла слишком быстро, чтобы её игнорировать, Антиоко сделал то, чего, по карикатуре, никогда не делал: он начал действовать, причём решительно. Blockbuster запустил собственный онлайн-сервис, а затем сделал нечто более смелое, чем всё, что когда-либо приходилось делать Netflix. Он отменил штраф за просрочку, одним заявлением отказавшись от сотен миллионов долларов прибыли, и запустил программу Total Access, позволявшую брать фильмы онлайн и возвращать их в магазинах, оружие, которое Netflix по самому своему устройству не могла скопировать, потому что магазинов у неё не было. Это сработало. К 2006 году Blockbuster Online набирал подписчиков быстрее Netflix, и в Netflix руководители уже не ухмылялись; позже они признались, что Total Access был единственным моментом, когда они поверили, что могут проиграть. Netflix тихо обратилась к Blockbuster с предложением сделки, чтобы забрать у него онлайн-бизнес. У буксира вырос корпус. Лайнер наконец развернулся.
Карл Айкан · Джим Кейс
Глава 11, 23 сентября 2010 годаЗатем пришёл финал, и пришёл он не от рынка. Он пришёл из зала заседаний, по духу того же самого, где прозвучал смех. Онлайн-наступление сжигало деньги, как это бывает с мятежами, а Карл Айкан, купивший себе место в совете директоров, воевал с Антиоко из-за стратегии и из-за вознаграждения. Схватка закончилась так, как заканчиваются корпоративные схватки, – из-за бонуса, надо же, – и Антиоко ушёл. Его преемник, Джим Кейс, пришёл из мира магазинов у дома, взглянул на цифры самыми обычными глазами и сделал самую обычную вещь: урезал онлайн-маркетинг, повысил онлайн-цены и вернулся к магазинам, где, в конце концов, и были деньги. Каждую фразу этой логики можно защитить. Сумма фраз оказалась капитуляцией. Руководители Netflix прямым текстом говорили, что день, когда Blockbuster выпотрошил Total Access, стал днём, когда они перестали бояться. Blockbuster подал заявление о банкротстве в сентябре 2010 года. Сегодня остался один магазин, в Бенде, штат Орегон, где ностальгию сдают напрокат на ночь. Netflix, погрешность округления, стала одной из самых дорогих развлекательных компаний в истории мира.
Цена улыбки
Стоимость предприятия, млрд долларов, логарифмическая шкала.
Я возвращаюсь к этой истории не потому, что Blockbuster проиграл, а из-за того, когда он проиграл. Он проиграл не в 2000 году, в зале со смехом; он пережил ту ошибку и с боем отыграл отставание. Он проиграл в 2007 году, когда выигрывал, потому что организм наконец отторг трансплантат. Эта последовательность показывает: смех никогда не был по-настоящему о Netflix. Смех был симптомом компании, не способной держать в себе две идентичности сразу, и когда её заставили выбирать между той, что печатает деньги сегодня, и той, что, возможно, появится завтра, она выбрала сегодня, дважды, с разницей в целых семь лет, при двух разных руководителях и совершенно разной информации. Оба раза структура взяла верх над суждением. Если вам нужно определение стратегии, которое переживёт встречу с реальными организациями, возможно, оно такое: стратегия – это то, что ваши стимулы всё ещё позволят вам сделать, когда будущее начнёт стоить вам денег.
Из этой истории я стараюсь прогонять на себе один тест. Когда вам предлагают нечто маленькое и абсурдное, продукт, похожий на игрушку, кандидата, не вписывающегося в шаблон, идею, которую вам было бы неловко отстаивать, заметьте, что хочет сделать ваше лицо. Улыбка – это информация. Обычно она говорит о том, что именно из ваших источников дохода, привычек или образов себя идея только что поставила под угрозу. В большинстве случаев игрушка и правда игрушка, и улыбка ничего не стоит. Но математическое ожидание исключения так чудовищно велико, что привычка притормозить на собственной ухмылке и спросить себя, что должно оказаться правдой, чтобы эта встреча стала той, о которой я расскажу внукам, – одна из самых дешёвых дисциплин во всём искусстве принимать решения. Антиоко дали два шанса на один и тот же урок, на один больше, чем достаётся большинству из нас. Зал рассмеялся один раз, совет директоров дрогнул один раз, и между этими двумя мелкими, разумными, оправданными мгновениями империя из девяти тысяч магазинов тихо согласилась умереть.
Заметки
- Далласская встреча и подавленный смех описаны в мемуарах Марка Рэндольфа That Will Never Work (2019) и в книге Рида Хастингса и Эрин Мейер No Rules Rules (2020).
- Экономика штрафов за просрочку и онлайн-война с 2004 по 2007 год восстановлены по тогдашним публикациям в Variety, The New York Times и по книге Джины Китинг Netflixed (2012), включая более поздние признания руководителей Netflix насчёт Total Access.
- Blockbuster подал заявление о банкротстве по главе 11 23 сентября 2010 года; последний магазин работает в Бенде, штат Орегон.
- Оценки стоимости округлены для масштаба.