79 días

23 de abril de 1985 · Lincoln Center11 de julio · Vuelve Classic

Un sorbo no es una lata

Coca-Cola dedicó cuatro años y cuatro millones de dólares a probar su producto con casi doscientas mil personas, obtuvo una respuesta clara y actuó en consecuencia. Setenta y nueve días después, la empresa se rindió ante sus propios clientes en televisión en directo. Toda organización que funciona con métricas está a una suposición sin examinar de vivir el mismo año.

N.º 003Noviembre de 20256 min de lecturaPedrum Shokouhi

Vivian Beaumont Theater

Lincoln Center, 23 de abril de 1985

La mañana del 23 de abril de 1985, en el Vivian Beaumont Theater del Lincoln Center, Roberto Goizueta se plantó ante doscientos periodistas para anunciar la decisión de la que más seguro se sentía en toda su vida. Goizueta no era un hombre temerario. Era un ingeniero químico nacido en Cuba que había huido de la revolución de Castro con poco más que su formación, había ascendido durante tres décadas en The Coca-Cola Company y ahora la dirigía con la fe de un ingeniero en la evidencia. Y la evidencia, aquella mañana, era una fortaleza. Su empresa había invertido cuatro millones de dólares y cuatro años en el Proyecto Kansas, realizando pruebas de sabor a ciegas con casi doscientas mil personas en Estados Unidos y Canadá, y los resultados no dejaban de repetir lo mismo, algo intolerable: la gente prefería Pepsi. Más dulce, más suave, la elegían una y otra vez en esos desafíos de sabor en centros comerciales que Pepsi había convertido en arma a golpe de anuncios de televisión. Pero el laboratorio tenía una respuesta. Una Coca-Cola reformulada, más suave y más dulce, vencía a Pepsi en los sorbos a ciegas, y vencía con claridad a la Coca-Cola original. Así que Goizueta hizo lo que exigían los datos. Anunció que la empresa iba a cambiar la fórmula, la sagrada fórmula de noventa y nueve años, guardada bajo llave en una cámara acorazada, y calificó el cambio como la jugada más segura que la compañía había hecho jamás, porque según cualquier criterio medible lo era.

Gay Mullins, Seattle

Old Cola Drinkers of America

Lo que ocurrió después duró once semanas. En cuestión de días, la línea de atención al consumidor de la empresa, que normalmente recibía unos cientos de llamadas al día, quedó desbordada; en el punto máximo, más de ocho mil llamadas diarias, casi todas variaciones sobre el duelo y la traición. Llegaron cartas dirigidas a «Jefe Dodo, The Coca-Cola Company». Un agente inmobiliario jubilado de Seattle llamado Gay Mullins fundó una organización llamada Old Cola Drinkers of America, imprimió botones de protesta, presentó una demanda y se convirtió en una figura habitual de los medios nacionales a pesar de no ser capaz, en pruebas a ciegas realizadas por periodistas, de distinguir él mismo las dos colas, un detalle que dice más que toda su campaña. La gente acaparaba cajas de la fórmula antigua en los sótanos. Fidel Castro, nada menos, calificó públicamente la New Coke de síntoma de la decadencia capitalista estadounidense, lo que debió de dolerle a Goizueta por partida doble. Y el 11 de julio, setenta y nueve días después del Lincoln Center, la empresa se dio por vencida. Dos ejecutivos comparecieron ante las cámaras y anunciaron el regreso de la fórmula original como Coca-Cola Classic. Peter Jennings, de ABC, interrumpió General Hospital para dar la noticia. Los senadores lo anunciaron en el pleno. Las acciones cerraron al alza. En cuestión de meses, Classic vendía más que New Coke y que Pepsi, y Coca-Cola salió de su peor año con un impulso que sus especialistas en marketing no habían visto en una década, razón por la cual los aficionados a las teorías de la conspiración insistían en que todo había sido una puesta en escena. El presidente de la empresa, Donald Keough, dio la única respuesta que merece conservarse: algunos críticos dicen que lo planeamos, otros que tropezamos con ello sin querer, y la verdad es que no somos tan tontos ni tan listos.

La línea de atención

Llamadas diarias a la línea de atención al consumidor de Coca-Cola, 1985

La autopsia importa más que el cadáver, porque la investigación no fue descuidada. Fue la mejor investigación de consumo que el dinero podía comprar, y fracasó de todos modos, de dos maneras, una dentro de la otra, que todo operador de todo panel de control debería ser capaz de recitar. El primer fallo fue mecánico: un sorbo no es una lata. En un centro comercial, con un trago frío de un vasito, los seres humanos prefieren sistemáticamente el líquido más dulce; la dulzura gana los esprints. A lo largo de una lata entera, de una comida entera, de una caja entera, esa misma dulzura se vuelve empalagosa y la preferencia se invierte. La empresa había medido el producto en unidades en las que nunca se consume, como juzgar un matrimonio por las primeras citas, y doscientas mil réplicas de la unidad equivocada no corrigen el error; lo plastifican. El tamaño de la muestra es un consuelo traicionero. Reduce las barras de error alrededor de tu respuesta sin decir absolutamente nada sobre si hiciste la pregunta correcta, y ver cómo el intervalo de confianza se estrecha en torno a una respuesta equivocada es el placer más peligroso del trabajo cuantitativo.

Un sorbo no es una lata

La unidad que midieron las pruebas, junto a la unidad en que la gente bebe

El segundo fallo fue el profundo, y es la razón por la que esta historia pertenece a todos los que gestionan con métricas y no solo a los historiadores de los refrescos. En cada prueba a ciegas, el líquido no llevaba etiqueta. Pero nadie en el mundo bebe Coca-Cola sin etiqueta. Beben una lata roja que esperaba en la nevera portátil de la cabaña de pesca de su abuelo, que salía en Navidad, que viajaba con los soldados a dos guerras y aparecía en los cuadros de Norman Rockwell; la propia empresa había pasado un siglo y miles de millones de dólares fusionando ese líquido con la identidad estadounidense, y luego diseñó un programa de investigación que excluía con esmero de la medición su mayor activo. Las pruebas eliminaron la marca para ser objetivas, y la marca era el producto. Cuando los propios psicólogos de la empresa advirtieron de que una parte de la población reaccionaría al cambio de fórmula como a un pequeño duelo, la advertencia nunca llegó a los datos de preferencia, así que no pesó nada. Los números eran precisos sobre el sabor y callaban sobre el significado, y los ejecutivos, entrenados para confiar en la precisión, confundieron el silencio con ausencia, que es el error mecánico detrás de la mayoría de los desastres guiados por métricas desde entonces: el panel mide lo que es fácil de instrumentar, la organización optimiza lo que muestra el panel, y lo no medido, la confianza, la lealtad, el cariño, la seguridad, permanece invisible en el punto ciego hasta el día en que estalla.

El Proyecto Kansas tiene descendientes en todos los paneles de control modernos. Las métricas de interacción son pruebas de sorbo: miden el trago, el clic, la sesión, y son estructuralmente mudas sobre si alguien echaría de menos el producto o si le va tomando rencor a lo largo de la lata entera de un año. Las puntuaciones de las pruebas estandarizadas son pruebas de sorbo del aprendizaje. Los resultados trimestrales son pruebas de sorbo de la durabilidad. Las pruebas A/B, herederas directas del Proyecto Kansas, te dirán con una higiene estadística inmaculada qué color de botón gana la tarde, y nada en absoluto sobre qué experiencia acumulada hará que un día los usuarios se marchen con la furia especial de los traicionados. La ley de Goodhart dice que cuando una medida se convierte en un objetivo deja de ser una buena medida; la New Coke enseña la ley anterior y más callada, que es que toda medida nació siendo un proxy, y un proxy es un sirviente que solo responde a la pregunta que se le hizo, en las unidades en que se le hizo, para siempre, por mucho que crezca la muestra.

La disciplina que deja esta historia no es desconfiar de los datos; los sucesores de Goizueta no dejaron de hacer pruebas, y tú tampoco deberías. La disciplina es interrogar al arnés antes de admirar al caballo. Para cualquier número que esté a punto de impulsar una decisión, hazte tres preguntas, en orden. ¿En qué unidad se midió esto, y es esa la unidad en la que la realidad se consume de verdad? ¿Qué eliminó deliberadamente la medición en nombre de la objetividad, y es posible que lo eliminado fuera justo lo esencial? ¿Y quién advirtió de esto con palabras en lugar de números, y se le dio un peso de cero porque las palabras no caben en las hojas de cálculo? La gente de 1985 no quería una cola con mejor sabor; quería su cola, y se lo había dicho a la empresa durante noventa y nueve años con la única métrica que jamás llegó al Lincoln Center, la de volver mañana. Un sorbo no es una lata. Una lata no es un hábito. Un hábito no es amor.

La escalera

Cada peldaño es más difícil de medir y vale más

Cada peldaño de la escalera es más difícil de medir y vale más, y el arte del juicio, en los negocios y fuera de ellos, consiste en no dejar que los peldaños medibles te convenzan de que la escalera termina donde terminan tus instrumentos.

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Notas

1. El Proyecto Kansas, las aproximadamente 190,000 a 200,000 pruebas de sabor y el presupuesto de investigación de cuatro millones de dólares están documentados en The Real Coke, The Real Story (1986), de Thomas Oliver, y en For God, Country and Coca-Cola (1993), de Mark Pendergrast.
2. El anuncio del 23 de abril de 1985 en el Lincoln Center, la cifra de ocho mil llamadas diarias a la línea de atención, Gay Mullins y Old Cola Drinkers of America, y el regreso de Classic el 11 de julio proceden de la cobertura de la época de AP, el New York Times y Time.
3. La frase de Donald Keough sobre «ni tan tontos, ni tan listos» procede de los actos de prensa del anuncio de Classic.
4. La crítica del sorbo frente a la lata entera la popularizó Malcolm Gladwell en Blink (2005).

P.S.Soy Pedrum Shokouhi. Me obsesiona cómo se construyen, se financian y se dirigen las empresas. Por eso escribo sobre ellas, desmonto su estrategia como un inversor y construyo las mías. Aquí comparto lo que voy aprendiendo.