تجهيز الطائرة في عشر دقائق

في عام 1972 باعت شركة طيران عمرها عام واحد ربع أسطولها لتدفع الرواتب، ثم رفضت أن تحذف رحلة واحدة من جدولها. وقد أنتجت حسابات ذلك الرفض فكرة تجهيز الطائرة في عشر دقائق وسبعة وأربعين عامًا متتالية من الأرباح.

№ 004ديسمبر 20256 دقائق للقراءةPedrum Shokouhi

طائرة Boeing 737-200 تابعة لـ Southwest بطلائها الأصلي الذهبي الصحراوي. أدّت ثلاث منها عمل أربع، عشر دقائق في كل مرة.

Rollin King · Herb Kelleher

المحكمة العليا في تكساس

كان عمر الشركة عامًا واحدًا، ولديها أربع طائرات، وقد نفدت أموالها. كانت Southwest Airlines في أواخر عام 1971 أقرب إلى رهان في حانة بتكساس أفلت من عقاله منها إلى شركة: خربشة على منديل ورقي لكوكتيل، كما تقول الأسطورة، دارت بين عميل اسمه Rollin King ومحامٍ اسمه Herb Kelleher، تقترح نقل الناس بين دالاس وهيوستن وسان أنطونيو بأقل مما تكلفه القيادة بالسيارة. وكانت شركات الطيران القائمة قد فهمت التهديد فورًا وعلى نحو صحيح، وفعلت ما تفعله الشركات القائمة، وهو أنها رفعت الدعاوى، ثم رفعت الدعاوى، ثم رفعت الدعاوى مجددًا؛ وقد قاتلها Kelleher عبر ثلاث سنوات من التقاضي وصولًا إلى المحكمة العليا في تكساس قبل أن تقلع أي طائرة لـ Southwest عن الأرض، وعرض في لحظة ما، في واقعة اشتهرت، أن يتولى الاستئنافات مجانًا حين أراد مجلس الإدارة الاستسلام. وحين حلّقت الشركة أخيرًا، في يونيو 1971، كانت قد أنفقت رأس مالها على المحامين وكانت أسعار تذاكرها من الانخفاض بحيث تنزف كل رحلة خسائر. وكانت الرواتب تلوح في الأفق. ولذلك اتخذ مجلس الإدارة، في أوائل عام 1972، نوع القرار الذي لا يرد في كتب الاستراتيجية الدراسية لأنه يبدو هزيمة خالصة: باعوا واحدة من طائرات Boeing 737 الأربع، أي ربع الأسطول كله، ليُبقوا الأضواء مضاءة.

Lamar Muse · Bill Franklin

أوائل 1972

هنا تميل القصة من نادرة عن النجاة إلى ما هو أقرب إلى الفيزياء. كانت الخطوة البديهية، التي كان أي مستشار سيباركها، أن يُقلَّص الجدول بمقدار الربع ليناسب الأسطول المنكمش. لكن Lamar Muse، رئيس الشركة العنيد كأنه بولدوغ، رفض ذلك هو ورئيس عملياته الأرضية Bill Franklin. كان الجدول هو المنتج؛ وتقليصه يعني أن تصبح نسخة أصغر من شيء كان أصغر من أن ينجو أصلًا. فطرح Franklin السؤال بالمصطلحات الوحيدة المتبقية: إن لم نستطع إضافة طائرات فعلينا إضافة وقت، والمكان الوحيد الذي كان الوقت يختبئ فيه هو الأرض، في الخمس والأربعين دقيقة إلى الساعة الكسولة التي كانت كل شركة طيران في أمريكا تستغرقها بين وصول الطائرة إلى البوابة وإقلاعها التالي. وكان Muse يحب أن يقول إن الطائرة تكسب المال في وضع واحد فقط: في الجو وعلى متنها ركاب يدفعون. أما وهي واقفة عند جسر الركاب فهي أغلى زينة حديقة صُنعت على الإطلاق. أجرى Franklin القسمة وأعلن الجواب كسياسة. عشر دقائق. ستؤدي ثلاث طائرات جدول أربع لأن كلًّا منها ستُجهَّز: يُنزَل ركابها وتُنظَّف وتُزوَّد بالوقود ويصعد إليها ركاب جدد ثم تُدفع للخلف، في عشر دقائق.

تجهيز الطائرة في عشر دقائق

الوقت على الأرض بين الوصول والإقلاع التالي

كان الجميع في القطاع يعلمون أن هذا مستحيل، لسبب وجيه هو أن أحدًا لم يفعله من قبل. ورأى Franklin التجهيز في خمس وأربعين دقيقة على حقيقته: تراكم من الترهل الذي لم يُفحص، كل دقيقة منه يمكن الدفاع عنها منفردة وقاتلة مجتمعة. فهاجمت Southwest عملية التجهيز كما يهاجم طاقم الإصلاح في حلبة السباق تغيير الإطار. وُضعت شاحنات الوقود في مواقعها قبل هبوط الطائرة. وساعد مساعد الطيار في تنظيف المقصورة. وجمع المضيفون القمامة أثناء الرحلة لتهبط الطائرة نظيفة تقريبًا. وانتقلت الحقائب في مناوبات متقنة التنسيق؛ وكان لكل رحلة موظف عمليات واحد يملك العملية كلها كما يملك مدير المسرح الستارة. لم تكن هناك مقاعد محددة يُتجادل عليها، ولا وجبات تُجهَّز، ولا رحلات ربط عبر المراكز يُنتظر عندها، وكان كل غياب من هذه الغيابات، الذي بيع للجمهور على أنه بساطة شعبية ودودة، مكوّنًا في الواقع من مكوّنات ساعة التوقيت. هبطت الطائرة، ولفظت ركابها، وابتلعت غيرهم، وغادرت. وكان الركاب في Love Field يشاهدون طائرتهم القادمة تدخل مسار التاكسي ثم يجلسون داخلها وهي تصعد قبل أن ينتهي وقت عداد موقف سياراتهم. وصمد تجهيز العشر دقائق، تقريبًا، سنوات، ولم يلِن إلا حين امتلأت الطائرات وتكاثرت المقاعد، ولم تكن الأرقام التي أنتجها تدريجية. فقد كانت طائرة Southwest تقضي في الجو ساعات إضافية كل يوم أكثر من طائرة أي منافس؛ كانت الشركة تستخلص من ثلاثة هياكل طائرات ما يستخلصه منافسوها من أربعة أو خمسة. وكأن القيد دخل الحظيرة وبنى لهم بهدوء طائرة رابعة من الدقائق.

تأثير Southwest

وزارة النقل الأمريكية، 1993

تراكمت النتائج المالية على مدى نصف قرن. فارتفاع معدل الاستخدام يعني انخفاض التكلفة للمقعد؛ وانخفاض التكلفة سمح بأسعار تذاكر أقل؛ والأسعار الأقل استحضرت ركابًا من العدم، من أناس كانوا سيقودون سياراتهم مئتين وأربعين ميلًا إلى هيوستن، وهي ظاهرة سماها الاقتصاديون لاحقًا تأثير Southwest، حيث تسبب وصول الشركة إلى مدينة في أن يتضاعف إجمالي الحركة الجوية مرتين أو ثلاث مرات بدل أن يعاد توزيعها فحسب. ولأن الآلة كلها قامت على ثقافة أناس وجدوا من الطبيعي أن يحمل الطيارون الحقائب ومن المضحك أن يسابقوا الساعة، تبيّن أنها شبه مستحيلة النسخ؛ فأطلقت الشركات الكبرى نسخة تلو نسخة، Continental Lite وShuttle by United وDelta Express، وطعّمت كل واحدة منها الأسعار المنخفضة بعادات عالية التكلفة ثم نزفت حتى الموت. وسجّلت Southwest، الشركة التي وُلدت مفلسة، أرباحًا سبعة وأربعين عامًا متتالية، عبر صدمات النفط ورفع القيود التنظيمية وحرب الخليج وهجمات 11 سبتمبر والأزمة المالية، سلسلة لا مثيل لها في تاريخ قطاع تبلغ أرباحه الجماعية على مدى عمره، بحسب بعض أساليب الحساب، رقمًا سالبًا. وقضى وارن بافيت عقودًا يمزح بأن رأسماليًا بعيد النظر في Kitty Hawk كان سيسدي لورثته معروفًا لو أسقط أورفيل رايت بالنار. Southwest هي المثال المضاد الأعظم، وقد بنت هذا المثال المضاد شركة أفقر من أن تفعل الأشياء بالطريقة المعتادة.

الدرس قابل للتعميم، ومع ذلك فإن كل مؤسسة تقريبًا راقبتها في حياتي تتصرف كما لو كان العكس صحيحًا. الوفرة مهدّئ. أعطِ فريقًا ميزانية مريحة وسيكتشف، بإخلاص تام، أن الميزانية المريحة بالكاد تكفي؛ فيُمتص الترهل في الإجراءات، وفي الاجتماعات، وفي التجهيز بخمس وأربعين دقيقة، والامتصاص غير مرئي لأنه ما من دقيقة واحدة منه غير معقولة. أما الندرة، الحقيقية منها، وفي الميزان رواتب الموظفين، فتعمل كمذيب على هذا كله دفعة واحدة. وفجأة يتحول السؤال من «كيف ننجز هذا على الوجه الصحيح» إلى «كيف سيبدو هذا لو كان عليه أن يتم في عشر دقائق»، وهذا السؤال الثاني أداة مختلفة تمامًا؛ فهو لا يشذّب العملية بل يصوّرها بالأشعة السينية، فيفصل من النظرة الأولى الأجزاء التي تخلق قيمة عن الأجزاء التي لا تفعل سوى شغل الوقت. لم يجعل القيد Southwest ذكية. فالعاملون في Southwest لم يكونوا على الأرجح أذكى من العاملين في United. لكن القيد جعل الذكاء إلزاميًا، وأزال كل عذر مؤسسي للجواب الكسول، وهي خدمة يتقاضى المستشارون أجورًا جيدة لتقديمها.

Kitty Hawk

رسالة بافيت إلى المساهمين، 2007

الصعوبة أن من يستفيدون من القيود لا يتطوعون لها تقريبًا أبدًا. لا أحد يبيع طائرته الرابعة عن قصد. لذلك فإن الإرث العملي لتجهيز العشر دقائق هو سؤال يمكنك طرحه دون انتظار الأزمة، السؤال الذي أحاول طرحه على أي نظام أنا مسؤول عنه، وفي الأيام الأكثر جرأة، على أسبوعي أنا: لو اختفى ربع هذه الميزانية، وربع عدد الموظفين، وربع هذا الجدول الزمني، صباح الغد، وكان تقليص الطموح محظورًا، فماذا بالضبط سنفعل بحلول نهاية الأسبوع؟ تحمّل الانزعاج الذي يثيره هذا السؤال وأجب عنه بصدق، على الورق. ستجد، في الغالب دائمًا، أن الجواب يصف عملية أسرع وأحدّ وأكثر إثارة للاهتمام من تلك التي تديرها فعلًا، يعمل فيها الأشخاص أنفسهم، ولا تحتاج إلى أي اختراع غير موجود أصلًا. وتلك الفجوة، بين العملية التي كنت ستديرها تحت الضغط وتلك التي تديرها اليوم، هي أنقى مقياس أعرفه للترهل التنظيمي. أغلقت Southwest الفجوة لأنه لم يكن أمامها خيار. أما الإنجاز الأندر فهو أن تغلقها وأنت ما زلت تملك الخيار.

---

ملاحظات

1. بيع طائرة 737 الرابعة عام 1972 وأصل تجهيز العشر دقائق مرويان في كتاب Kevin وJackie Freiberg Nuts! (1996)، ومذكرات Lamar Muse Southwest Passage (2002)، والتواريخ المؤسسية لـ Southwest نفسها، التي تنسب قرار العشر دقائق إلى Bill Franklin.
2. قصة التأسيس على منديل الكوكتيل وحصار التقاضي الذي دام ثلاث سنوات من المرويات المعتادة عن Kelleher، ترويها Nuts! ومقابلاته الكثيرة.
3. مزايا معدل استخدام الطائرات و«تأثير Southwest» موثّقة لدى وزارة النقل الأمريكية (1993).
4. السنوات السبع والأربعون المتتالية من الأرباح، من 1973 حتى 2019، مأخوذة من إفصاحات الشركة.
5. عبارة بافيت عن Kitty Hawk وردت في رسالته إلى مساهمي Berkshire Hathaway لعام 2007.

P.S.أنا Pedrum Shokouhi. أنا مهووس بكيفية بناء الشركات وتمويلها وإدارتها. لذلك أكتب عنها، وأفكّك استراتيجيتها بعين المستثمر، وأبني شركاتي الخاصة. وهنا أشارك ما أتعلمه.